Корпоративті мəдениет деген не?

Бұл термин сөзге көптеген анықтамалар болады. Олардың бірнешеуін келтірейік.

Ұйым, мекеме мəдениеті ұйым мүшелерімен ажыратылатын нанымдар жəне күтімдер кешені ретінде ұсынылады. Бұл нанымдар жəне күтімдер мөлшерлерді қалыптастырады, олар маңызды дəрежеде жеке тұлғалардың жəне топтардың ұйымдарда мінез-құлығын анықтайды.

4 Мəдениет – бұл жалпыға бірдей ұйым ішінде тіршілік ететін қатынас пен құндылықтың салыстырмалы тұрақты нанымдары

5 Қазіргі заманның кəсіпорындарына назар аударайық. Өмірдің барлық жағдайларына қызметтік, өнеркəсіптік, техникалық жəне өзге де ережелерді қазір жазып шығу мүмкін бе? Кадр қызметінің кез келген ойлау қабілеті дұрыс жетекшісі жəне қызметкері бұл сұраққа «Жоқ!» деп жауап береді. Одан аздай жұмысшылар класы баяу, бірақ дұрыс бағытта кəсіби операторлар класымен, тобымен ауыстырылып жатыр, бұл адамдар анағұрлым немесе одан төмен күрделі техниканы басқарады жəне қызметтік тағайындауларының шеңберінде өз бетінше шешім қабылдау құқығына ие. Ал олар өздері шешім қабылайтын болса, осыдан ережелерде барлығы бар деуге болмайды.

Сіз қалай ойлайсыз, ереже болмаған жағдайда корпоративтік директор, басшы, қызметкер шешім қабылдағанда неге бағдар жасайды? Дұрыс – олар өзінің біліміне жəне тəжірибесіне жүгінеді. Тек соған ғана ма? Істі жүзеге асыру амалдарының бірнешеуін қызметкер біледі деген ықтималдылық өте жоғары, жəне белгілі амалдар арасында біреуін таңдау осы қызметкердің құндылық жүйесімен, яғни мəдениетімен анықталады. Осы жағдайда – ұйымдастырушылықпен.

Əрі қарай болатын техникалық жəне ұйымдастырушылық даму келесілерге алып келеді, қызметкерлердің қызмет ережелерін анықтау анағұрлым күрделене түседі, қызметкерлерде мəселелер мен тапсырмаларды шешудің мүмкін болатын нұсқалары көбейе түседі, өз бетінше шешім қабылдау құзыреттіліктері мен мүмкіндіктері көбейеді. Яғни басшылық құралы ретінде ұйымдастырушылық мəдениет рөлі қызметкерлердің өнеркəсіптік əрекеттерімен өседі. Осыдан, ол қалай жұмыс жасайтынын талқылаудың үлкен мəн-мағынасы бар.

Сонымен, егер мəдениет – бұл қоғам құндылықтарының жүйесі болса, онда ұйымдастырушылық мəдениет – ұйым құндылықтарының жүйесі болып табылады. Алайда бұл құндылықтар басшылықпен жарияланған құндылықтар емес. Бұл ұйым қызметкерлері нақты бағалайтын құндылықтар.

Егер мəдениет қызметкерлердің мінез-құлығын анықтаса, онда құндылық жүйесін басқару мəні бар. Осылайша, акционер жəне директорлар кеңесі мүшесі рөлдерінің бірі – мəдени ұйымды басқару болып табылады. Бірақ қандай болмасын нəрсені тиімді басқару үшін ол қалай жұмыс жасайтынын түсіну керек.

Корпоративті, ұжымдық басқару теориясында ағылшын термині «commitment» жиі кездеседі. Ол жолын ұстаушылық, көзқарастар дегенді білдіреді. Ұжымдық басқару контекстінде термин сөз бірлескен басқару ұстанымдарын акционерлік қоғамның директорлар кеңесі мүшелерінің, жетекшілерінің, қызметкерлерінің жол ұстаушылығын білдіреді, олар акционерлер құқықтарын жəне олардың мүдделерін сақтау ұстанымдары болып табылады. Жолын ұстаушылық – бұл ішкі наным, ішкі құндылықтар жүйесі. Ол өздігінен пайда болмайды, оны бұйрықтармен немесе жарлықтармен дағдыландыруға болмайды. Жолын ұстаушылық дəйектілікпен құндылық жүйесінің құралдарын қалыптастыруда жəне дамытуда, яғни бірлескен мəдениетте көрінеді.

Осылайша, акционерлер ұжымдық мəдениетті қалыптастырған жөн, ал директорлар жəне басқарушылар бірлескен мəдениетті қалыптастыруға міндетті.

Сонымен бірге директорлар жəне басқарушылардың өздері белгілі бірлескен мəдениеттің тасымалдаушылары болу керек, ол акционерлердің мүдделері есебіне келтірілу керек жəне директорлар мен басшылар осы мəдениетті өздерінің қол астындағы бағыныштыларына көрсету керек. Осы жағдайда қосымша акционерлердің мүдделері сақталатын кепіл пайда болады.

Енді мəдениет (құндылықтар жүйесі) қалай жұмыс жасайтынын жəне оның көмегімен жетекшілердің жəне қызметкерлердің өндірістік мінез – құлығын қалай басқаруға болатынын қарастырып өтейік. Ол үшін ұйымдастырушылық мəдениетінің элементтерін анықтап алайық. Сонымен бірге А.И. Пригожин сəйкес бізді тек менеджмент жəне мекемеде қызметкердің мінез – құлығын өзгертетін элементтер ғана қызықтырады.

6 Ұжымдық мəдениет теорияларының бірі – мəдениеттің жоғары жəне төменгі деңгейлерінің элементтері бар деп айтады.

7 Егер автормен ұсынылған элемент теорияларын біршама толықтырса, онда келесілер алынады.

Жоғары деңгей элементтеріне келесілер жатады:

мекеме тапсырмасы;

• 
  мекеменің негізгі құндылықтары;
  
• 
  фирмалық белгілері (мекеменің атауы, жалауы, логотип,
  
• 
  фирмалық белгісі, таным белгісі, тауарлық маркалары жəне т.б.);
  
• 
  буын сөздер жəне ұрандар, əнұран;
  
• 
  компанияның мақсаттары мен тапсырмалары;
  

• 
  имандылық (əдеп), қағидалар;
  
• 
  салттар, əдеп – ғұрыптар жəне машықтар;
  
• 
  тіл;аңыздар, тарих, батырлар;
  
• 
  өнер;
  
• 
  материалдық пішіндер жəне т.б..
  

Жоғары деңгей элементтері мекеменің сыртқы аудиториясына бағытталған сияқты, олардың көмегімен қызығушылық танытқан тұлғаларда (осы жерге потенциалды қаржы салушыларды жəне клиенттерді жəне келешекте жұмысқа тұратын тұлғаларды жатқызуға болады) мекеме туралы пікір қалыптасады. Алайда оларға анағұрлым көбірек назар аударайық. Осы элементтер басшыларға жəне қызметкерлерге қалай əсер ететінін қарастырайық.Тапсырмадан бастайық.

8 Кең қолданыс жағдайында тапсырма философия фактісін анықтау жəнемекеменің өмір сүру мəні ретінде қарастырылады.

9. Тапсырма – бұл мекеменің өмір сүру себебі.

10 Тапсырма «…«Тұтынушыларға фирма қандай пайда əкеледі? - деген сұраққа жауапты болжайды»

11 Осылайша, тапсырма – мекеменің əлеуметтік белгіленуі туралы, оның өмір сүру мəні туралы тұжырымдама». Егер осы анықтаманы мəңгілік - өмірдің мəні туралы сұрақпен салыстырсақ, онда тапсырма – бұл мекеменің өмірлік мəнінің тұжырымдамасы. Тапсырма қызметкерлерді нарықтық өзара қатынастан əлеуметтік қатынасқа алып келеді. 12 Сонымен бірге психологтардың бақылаулары мен сараптамалары нарық қатынастарына қарағанда əлеуметтік қатынаста адамдар қандай да бір тапсырмаларды жақсы жəне жауапкершілікпен орындауға дайын екендігін көрсетеді. Яғни, өз еңбегі нəтижелеріне жəне мекеме жұмысының нəтижелеріне ішкі əлеуметтік жауапкершілік пайда болады. Жетекшілер жиі тапсырма мен мақсаттарды жиі шатастырады. Олардың арасында айырмашылық бар. Егер тапсырма - өмір сүру мəні болса, онда ол өлшеусіз жəне қол жеткізу уақыты бойынша белгілеусіз. Ол «Мекеме не үшін өмір сүреді? Мекеме əлеуметке қандай игілік ұсынады?» деген сұрақтарға жауап береді.

Мақсаттар анықтау бойынша өлшемге ие жəне уақыт бойынша анықталған. Мақсаттар келесі сұрақтарға жауап береді: «Мекеме өзі үшін не алғысы келеді?». Ол (тапсырма) қалай жұмыс жасайды? Барлығы жеткілікті қарапайым. Адамдардың көбісі (соның ішінде жетекшілер жəне қызметкерлер) өз өмірінің мəні туралы ойлайды, біреулері жиі ойлайды, біреулері сирек ойлайды. Жəне сол өмірдің мəнін таппайды. Өмір мəнінің болмауы белгілі бір рухани жайсыздық тудырады, өмірдің сапасын төмендетеді. Өз өмірінің мəнсіздігіне ешкім сенбейді жəне сенгісі келмейді, əркім жұмысқа жəне жалпы өмірге мəн бергісі келеді. Акционерлер осындай тіршілік ету мəнін – тапсырманы ұсына алады. Тек қана ұсына қоймайды, сонымен бірге оны насихаттауды ұсынады. Жалпы əлеуметтің мүддесіне əрекет ету, міне осы басшылар мен қызметкерлердің тіршілік ету мəні.

Үлкен өкінішке орай тапсырманың маңыздылығын қазақстандық компаниялардың акционерлері, директорлары жəне басшылары əлсіз түсінеді. Дəл осыған байланысты қазақстандық мекемелерде тапсырмалар көбінесе жоқ болады.

Көп жағдайларда тапсырма дағды ретінде қалыптасады, себебі мұны стратегиялық менеджмент теориясы талап етеді немесе ол туралы клиенттер, жеткізушілер жəне т.б. сұрай бастайды. Бірақ қызметкерлер шешіміне жəне мінез – құлығына тапсырманың мазмұнын жəне ықпал етуін түсінбей басшылық оны насихаттамайды. Тапсырма жиі жұмыс жасамайтын немқұрайлы декларация ретінде қалады. Мүлдем басқа көріністі Қазақстан аумағындағы шетел бизнестерінің бөлімшелерінде көруге болады. Онда мекеме тапсырмасы жиі насихатталады жəне басшылық пен қызметкерлердің құндылық жүйесі үшін қалыптастыру негізі ретінде əрекетті құрал болып табылады.

Келесі элемент – мекеменің негізгі құндылықтары. Мұндай құндылықтар көп бола алмайды. Олардың сан мөлшері адам қиналмай есте сақтай алатындай мөлшерде болу керек. Қарсы жағдайда бұл құндылықтар жұмыс жасамайды. Жəне тағы да бұл тапсырма акционерлер мен директорлардың мойнында, олар акционерлердің мүдделерін молырақ қорғау үшін жəне сонымен бірге мекеменің тиімді жұмысын қамтамасыз ететін қандай құндылықтар мекемеге енгізілу керек екендігін анықтайды. Жəне сөзсіз мекеменің ең басты құндылығы клиент болып табылады. Клиент мекемеге ақша түрінде əл – ауқат алып келеді.

Алайда тағы да, шетел компанияларымен салыстырғанда қазақстандық компанияларда мекеме құндылығын дағдыландыру жəне насихаттауға аз көңіл бөлінеді. Бұл келесі жағдайға алып келеді; басқару ұстанымдары жоқ күрделі шешімдерді қабылдағанда басшылық жəне қызметкерлер мекемеде апатты қалыптасқан құндылықтарға немесе жеке құндылықтарға беттейді. Егер менеджмент жəне қызметкерлерді басқару бойынша шетел оқулықтарында бизнес – мекеменің негізгі тапсырмасы иегерлердің əл – ауқатының өсуі болып табылады деген тұжырымдаманы оқу мүмкін болса,

19 онда қазақстандық жалданбалы жетекшіге немесе қызметкерге қалдық социалистік ойлау құдіретіне ондайды айту өте қорқынышты. Бұл құндылықты қызметкерлер құндылық жүйесіне өте ұзақ уақыт енгізу қажет болады. Мүмкін «қырық жыл»

20. Бірақ оны қазірден бастау керек. Егер жетекшілер мен қызметкерлердің шешімдері акционерлердің əл –ауқатын өсіруге бағытталмаған болса, онда акционерлер үшін өзінің меншігін жоғалтып алу қауіптері ұлғаяды.

Құндылықтар артынан мекеменің ресми белгілері жүреді: аталуы, жалауы, логотип, танымбелгісі, тауарлық маркалары. Бірақ белгілер бір нəрсені білдіруі керек. Бұл мағыналар акционерлермен жəне директорлармен анықталған 1 Əрине өзге де мүдделі тұлғалар бар – клиенттер, жеткізушілер, серіктестер жəне т.б. . құндылықтарды білдіреді. Құндылықтарды белгілермен байланыстыру үшін белгілеу процедуралары қажет, яғни үнемі жетекшілерге жəне қызметкерлерге қай белгі не білдіретінін, қай құндылықты көрсететінін түсіндіру жəне естеріне салу. Қызметкер белгімен əр кезде бетпе-бет кезіккенде оның мағынасын еске түсіретін болады. Белгілер нанымдарды қалыптастыра бастайды.

Мысал келтірейік. Қазақстанның Ұлттық Банкінің Зейнет қорының фирмалық белгісінде басшылық тапсырысы бойынша дизайнер жартылай езу тартып тұрған тұлғаны орналастырған. Мұндағы негізгі мақсат – қордың өз клиенттерін бағалайтындығын, оларды жақсы көретіндігін көпшілікке түсіндіру. Менің өзім осы қорда жұмыс жасаған кезде осы идея жəне осы құндылық қызметкерлердің барлығына түсіндірілетін. Қазір жағдайдың қалай екендігі маған белгісіз. Бірақ сол уақытта бұл белгі «жұмыс жасады». Алайда белгілердің идеологиялық мазмұны қазақстандық мекемелердің егер де барлығында демесек көпшілігінде анықталмаған жəне олар насихатталмайды.

Шамамен алғанда тыңдаушылардың 90 пайызы фирмалық белгінің нені насихаттайтынын білмейді. Бұл сауалнама нəтижесі. Ал менің тыңдаушыларым көбіне жетекшілер жəне меншік иелері.

Əнұран – бұл компанияның мақтанышы. Эмоциялық көтеріңкі көңіл-күй сəттерінде əнұранды шырқап, өз компанияңыздың деңгейінің маңыздылығына сенесіз.

Үлкен өкінішке орай, бұл жағдайда да қазақстандық компаниялардың жетекшілері мен басқарушылары осы құралдарға мəн бермейді. Бірақ бұл бағытта талап деңгейінен көрінушілер де бар. Мəселен, маған «Қазақтелеком» АҚ, «Каспий Банкі» АҚ əнұрандары өте ұнайды.

Төменгі деңгей элементтері де жақсы жұмыс жасайды

Мінез-құлық ережелері, адамгершілік, имандылық (əдеп). Ең алдымен анықтамалардан бастайық. «Имандылық – адамның қоғамда əрекет етуінің мөлшерлі, негізгі əдіс-амалдарының бірі. Адамгершілік сол немесе адамның барлық қоғамдық өмірде, еңбекте, тұрмыста мінез-құлқын жəне санасын реттейді…»

«Əдеп – … ғылым, оның зерттеу объектісі имандылық болып табылады»

«Мінез-құлық ережелері – 2) Белгілі бір əлеуметтік ортада қабылданған ереже, көзқарас; қоғамда адамдардың мінез-құлық ережесі…»

Бұл орайда: «Неліктен анықтамалар Үлкен кеңестік энциклопедиядан алынған, біз капитализм құрып жатырмыз ғой», деген сауалдар да туындауы мүмкін. Істің мəн-жайы, бұл анықтамалар буржуазиялық философиядағыдай коммунисттік философияда да бірдей екендігінде.

Сонымен қатар, адамның қоғамдағы мінез-құлығы бірлескен деңгейде талқылауларда басты мəселе ретінде қаралатындығында. Егер, біздер, өз кəсіпорындарымыздағы қызметкерлердің əсіресе тəртібіне, сондай-ақ ұжымдық адамгершілік нормаларына назар аударсақ, олардың біздер өмір сүріп отырған қоғамдағы орта топтан бірқатар айырмашылықтары бар екендігін анықтаймыз.

Жəне де тəртіп, оның ішінде еңбек тəртібі бір кəсіпорынның жетекшілері мен қызметкерлірінің тəртібі ерекшеліктерінің бəсекелес қызметкерлер тəртібінен айырмашылығы бар. Осы өзіндік ерекшеліктердің өзі мекемедегі адамгершілік қасиеттің бірегей көрінісі болып табылады. Жəне де мұның өзі, яғни еңбек тəртібі, мінез-құлық ақыр соңында мекеме жұмысының нəтижелеріне ықпал етеді.

Сонымен бірге ұжымдағы адамгершілік қасиеттер кəсіпорын жетекшілері жəне/немесе меншік иегерлерінің өнегесімен қалыптастырылады.

Біздің мекемелерімізде жетекшілер екі мінез-құлық стандарттарын (сонымен қатар имандылық жəне өзге де адамгершілік қасиеттер) енгізумен айналысуда. Бір стандарттар ұжым ішінде өзара қатынас үшін, екіншілері – акционерлермен жəне сыртқы клиенттермен өзара қатынас құру үшін, ал үшіншілері – жеке өздері үшін өмір сүруде. Алайда қызметкерлер – бір бүтін тұтас тұлғалар жəне олар тек бір ғана стандартты таңдайды16. Яғни, егер ұжым ішінде ішкі қатынастар қалыптаспаған болса, онда акционерлермен жұмыс деңгейінде тəртіп те болмайды. Біздің барлығымыз мекемеде бір-бірімізге клиенттерміз. Сондықтан ішкі клиентке қатысты мінез-құлық нормалары сыртқы клиенттерге сияқты болғаны жөн.21 Акционерлерге, директорлар кеңесіне, басшыларға ұжымда имандылықты құрастырумен айналысқан жөн. Əдетте бұл компанияның əдептілік кодексін құру жолымен іске асырылады.

Бірақ əдеп кодекстері қалай құрастырылады? Оларды құру үшін Интернет желісінен өзге мекемелердің кодекстерінің көшірмелері алынады, шағындап бейімделіп, бекітіледі. Мұндай кодекстер «жұмыс жасамайтын» немқұрайлы құжаттарға айналады, мекеме мəдениетін қалыптастырмайды, себебі оның осы нақты мекемеге ешқандай қатысы жоқ. Əдеп кодексі қызметкерлердің іс - əрекеті үшін басшылыққа айналу үшін, ол ұйымдастырушылық оқиғалар негізінде құрастырылуы керек. Яғни алдымен мекемеде де қандай да бір оқиға болып, содан соң оны ұжымда талқылау барысында мекеме құндылықтарына сəйкес оқиға қайталанған кезде қызметкерлер нені жасауға міндетті екендігі анықталады, тек осыдан кейін ғана осы шешім бекітіледі жəне кодекске енгізіледі. Осылайша, кодекс бұл бейстатикалық құжат. Ол оқиғалардың пайда болу шамасы бойынша дамиды.

Салттар – бұл іс - əрекеттің стандартты бірізділігі, олар жұмысты орындаумен тікелей байланысты емес, бірақ оларға жанама түрде қатынасы бар.

Салттардың мысалына мамандық дəрежесін беру, зейнеткерлікке шығарып салу, компания жалауын көтеру жəне басқалар жатады. Ұрандар жəне əнұран секілді салттар нақты құндылықтарға жəне жағымды əсерлерге баулиды. Еңбек нəтижелері орындауда ынталылықты арттыра алады.

Қазақстандық компанияларда салттар жоралғылары пайда болуда. Бірақ барлық күрделілік – салттардың көбінесе аяқ-асты пайда болуынан жəне ұжымдық құндылықтарға байланыстырылмауынан. Ал мұның өзі қызметкерлердің тəртібі мен нанымдарына қажетті ықпал етпейтінін білдіреді.

21 Негізінен мекемеде кез келген функцияның немесе операцияның тапсырмасы – қанағаттанған ішкі немесе сыртқы клиент.

Мəселен, жұмыс басталар алдында 10 минутқа ерте келу əдеті немесе жұмысшылар əулетінің дəстүрі. Мекеме мəдениетінде əдеттер немесе дəстүрлер бекітілгеннен кейін, қызметкерлер осы бағыттағы іс əрекеттерді дағдылы түрде ойланбай орындайтын болады. Осылайша, жағымды əдеттер мен дəстүрлерді ойлап табу керек жəне оны қолдау керек. Ал жағымсыз əдеттерді реттеу қажет, тек оны бұйрықпен ғана орындатуға болмайды.

Қазақстандық мекемелерде, кəсіпорындарда жұмыс орнының реттілігі, кесте бойынша шəй немесе кофе ішуге техникалық үзілістер жəне т.б. сияқты сирек те болса қалыптасқан əдеттерді кездестіруге болады. Тек бір жағдайда ғана басшылықтың жағымсыз əдетпен, яғни жұмыс аралығында шылым шегумен айналысқандарын да көрдім. Көптеген қазақстандық мекемелерде қалыптасқан өнегелі, үлгілі əдеттер де аз емес шығар.

Ал енді дəстүрге келетін болсақ, онда олар мекеме құндылығының жүйелеріне тығыз байланысты болуы тиіс. Егер компания қызметкерлерді өз құндылығы деп жарияласа, онда ол осы құндылықты қандай дəстүрлермен қолдап отырмақ.

Мəселен, бұрын бұл жұмысшылар əулетін құру жəне нығайту дəстүрлерімен қолданылатын. Қазірде бұл сирек кездеседі.

Тіл – басқарудың жалғыз құралы болып табылады жəне өзге жағдайлар үшін бірқатар көптеген ақпарат береді. Жалпы ауызбірліктің болмауы түсінбеушілікке, өзара қарым-қатынастың нашарлауына жəне тиімділіктің төмендеуіне, бір сөзбен айтқанда «Вавилондық ығы-жығылыққа» алып келеді. КСРО аумағында онжылдықтар бойы бизнестің болмауы біздердегі іскерлік тілінің қазіргі уақытта көбінесе ағылшын тілінің термин сөздеріне негізделуіне алып келгенін айта кеткен жөн. Жəне сонымен бірге қызметкерлер көбінесе осы термин сөздердің мəн-мағынасын түсінбейді, мұның өзі өзара түсінушілікті одан əрі күрделендіруде.

Қазір «менеджерлер» өте көбеюде, бара-бара əрбір кондуктордың автобус менеджеріне айналатын да түрі бар. Ал, менеджер – өзгелерді басқаратын адам, ол кəсіби қызметке қарағанда басқару қызметімен көбірек айналысады. Мысалы бригадирді менеджер деп атауға болмайды, себебі ол өзгеше кəсіби жұмыспен айналысады.

Бұл орайда өзге, анағұрлым күрделі термин сөздер туралы айтпай-ақ қояйын. Мəселен, семинарларым жəне тренигтерімнің жүздеген тыңдаушылары арасында «маркетинг» деген сұраққа болар болмастай жиырмаға жетер-жетпес адам ғана жөнді жауап берді. Термин сөздері кеңнен қолданылады, бірақ егер де термин сөздерді біздер əр түрлі деңгейде түсінсек, онда біздердің жұмысымызда өзара жақсы түсіністік жəне өзара қарым-қатынастар болуының мүмкіндігі қандай?

Өзара түсіністіктің табылуы үшін ұжымдық глоссарий құру керек. Ол қызметкерлерді оқыту арқылы жүзеге асырылады, ең ұтымдысы – олардың мұғалімдерден білім алғаны жөн, əйтпесе қызметкерлер əр түрлі топтарда терминдерді əр түрлі түсіндірілуінің қалыптастыру қаупі де бар. Компанияның нормативті құжаттары да жарайды, онда мəтінге енген терминдердің сөздіктері (анықтамалары) бар. Осындай құжаттардың жақсы мысалы, үлгісі – заңдар болып табылады. Кеңестер кезінде, əр түрлі талқылау сəттерінде терминдердің жалпы мағынасын қалыптастыруға да болады. «Осы термин арқылы сіз нені айтқыңыз келді?» - деген сұрақты жиі қоятын болса, сонда əр түрлі адамдардың терминдердің мағынасын түсінуінде қаншалықты алшақтық болатынына таң қаласыз.

Компания басшылығына қызметкерлерге компанияға тиімді стереотиптер мен құндылықтарды беретін аңыздарды құру немесе таңдап алудың маңыздылығы зор. Олар осы аңыздарды насихаттауы да керек. Мұндай аңыздар «еңбек жетістіктері» туралы немесе кəсіпорында жұмыс жасамаған белгілі жəне белгісіз қаһармандар тарихы туралы əңгімелерден құралуы да мүмкін. Мысалы, жас басшыларды тəрбиелеу үшін əлемнің əйгілі менеджерлері Деминг немесе Якокка туралы əңгімелер жарайды.

Дегенмен, менің ойымша, қазақстандық кəсіпорындар, осы құрал туралы мүлдем ойланбайтын тəрізді. Бірақ «HR форумы» бағдарламасында, 2009 жылғы сəуір айында Алматы қаласында өткен, корпоративті аңыздар мен аңыз əңгімелерді құрастыру бойынша мастер-классты көрдім. Бастамаға жол салынды.

Компания тарихы – бұл да басқару құралы. «Тарих оқытады!». Ел игілігі жолында қажырлылықпен еңбек еткен ата-бабалардың ұлағаты кейінгі ұрпаққа үлгі өнеге болатындығы сөзсіз. Сонымен қатар ұжымдағы жас мамандарға «осындай ізгі іс-шараларды бізге ата-бабаларымыз мұра ретінде қалдырды» десек жəне нені қалдырғанын нақты көрсетсек, онда орындау бағытындағы ұмтылыстың жоғары деңгейдегі болатындығы айдай ақиқат.

Қажеттілікке орай қызметкерлердің назарын компания тарихындағы əртүрлі құндылықтарға аударып түрлі деректерді атап көрсетуге болады. Басқаша айтқанда, өз мекемеңіздің тарихын көздің қарашығындай сақтап жəне оған ұқыптылықпен қарау қажеттігі есте болған жөн. Бұл бұрын да қолға алынған жəне мұның өзі қазіргі кезде де Қазақстанның кəсіпорындарында қалпына келу үстінде.

Корпоративті мұражайлар пайда болуда, олар бүгінгі күн талабына орай жаңару жəне даму үстінде. Бұл өте ғажайып іс, ол құндылықтар жүйесіне, ұжымның көңіл-күйіне тікелей ықпал ету арқылы өндіріс қарқынын да арттырады.

Көптеген кəсіпорындарда өнеге үрдістері бар. Ата-аналары жұмыс жасайтын орынмен танысуға келген балалардың корпоративті мұражайда ата-аналарының еңбек өнімділігін бейнелейтін суреттерді, плакаттарды, хабарламаларды тамашалағанын көрдім. Цех қабырғаларында зауыттың қашан ұйымдастырылғандығы туралы жазылған хабарламалар жəне бүгінгі күн мен өндірістің ұйымдастырылу кезеңі арасындағы уақыттың жүз жылдан асуы көптеген адамдардың жүрегіне мақтаныш ұялататындығы айқын.

Кəсіпорын жетекшілерінің материалдық жəне материалдық емес мəселелерде назарын аудару үшін жəне жұмыста əрбір қызметкер өзін талап деңгейінде көрсету үшін жəне жақсы жұмыс жасау үшін батырларды қалыптастырған жөн.

Əрине, мекеменің негізгі бизнес процестері бойынша батырлардың бірнешеуін құрастыру керек. Мəселен, Стаханов жəне Ангелина өз уақытында еңбек өнімділігінің арттыру жолында жан аямай еңбек етті.

Бірақ қазақстандық кəсіпорындардың меншік иелерінде жəне жетекшілерінде батырларды қалыптастыру қатынасы бойынша жеткілікті үлкен скептицизм бар екенін жасырудың қажеті жоқ. Олардың есептеуінше, егер біреу мекеме үшін ерекше бір нəрсе жасаса, онда ол адамға қаржылай сыйақы ғана беріп жəне ол туралы көп айтпау керек деп ойлайды. Сонымен қатар олар «батырларға» еліктеу əсерінен айырылады.