«контроллинг»

Семей 2013

1 Қазақстанда және шетелдегі контроллингтің пайда болу және дамуының тарихы.

2 Кәсіпорындағы контроллингтің негізгі функциялары мен міндеттері
1 Қазақстанда және шетелдегі контроллингтің пайда болу және дамуының тарихы.

Кезеңдері:

1. 
   ХХ ғасырдың басы. Бақылау. Америкада бақлаушылар деп аталатын мамандар пайда болды – бұл компаниялардың жеке иелері қойған жоғары менеджментті бақылау үшін қойған адамдары.
   
2. 
   АҚШ-тағы 30-шы жылдардағы дағдарыс. Кәсіпорындағы кірістер мен шығындарды басқару қажеттілігі туындады, осындан басқарушылық есеп пайда болды. Өсу кезеңінде контроллинг басқару жүйесіндегі құрал ретінде қолданылады. 60-70-ші жылдарға дейін басқарушылық есеппен теңдеседі.
   
3. 
   70-ші жылдар. Бағдарламалық-мақсаттық басқару принципі. Контроллингте жоспарлық аспекті пайда бола бастады. Кәсіпорынды басқару бөлімі бойынша жоспарлау өзінің технологиясын құруды қажет етті, және контроллинг навигациялық функцияға ие болып, технологияларды әзірлеуші ретінде болды. Осы периодтан бастап контроллинг басқару циклына интегрциялануға бастады.
   

контроллинг – бұл бақылау емес

контроллинг басқарушылық есепке байланысты болмайды

Бақылаушы – бұл деректерді есепке алып, бекітумен айналысатын, оларды ақпарат етіп менеджерлерге тапсыру үшін өндеумен айналысатын тіркеуші.

Бақылаушының міндеттері – көрсеткіштер, жоспарлау, бақылау және талдауға қатысты менеджердің көмекшісі мен кеңесшісі.

Контроллинг – компанияның ұзақ өмір сүруіне бағытталған басшылардың философиясы және ойлау қабілеттері.

Компанияның мәселесі –өзінің бөлімшелерінің, филиалдарының және сондай басқалардың қызметтерін координациялау. Бұл бақылаушының міндеті.

Нарықтың жоғарғы белгісіздігі және динамикасы мақсаттардың қайта бағытталуын және үздіксіз координацияны (күйге келтіруін) талап етеді. Сондықтан кәсіпорынды басқару үшін интеграциялық-кооперациялық, аналитикалық ақпараттық функцияға қажеттілік пайда болды. Бұл функцияны басқарушы орындауы үшін, оған 5 адам бағынышты болуы керек. Бұл шағын бизнес принципі; оның кемшілігі – төмен тұрақсыздық. Бұл жерде бақылаушының функциясы болады, ол башыға қатысты болады, және жалпы онды бақылаушының болмауы да мүмкін.

Ірі компанияларда – аутсорсингтік (outsourcing) айналымға тенденция болады. Онда контроллингтің үш бөлімін бөліп көрсетуге болады. Осындай жүйені жылдам күйге келтіру үшін өзгеретін мақсаттарға бақылаушы қажет болады.

2 Контроллинг объектілерінің жіктелуі
Компаниядағы контроллингтің контроллинг институты ретінде негізгі міндеттері (орташа және ірі компаниялар):

1. 
   Жоспарлау үрдісін қолдау
   

Жоспарлау технологиясы:

• 
  «төменнен жоғарыға қарай»
  
• 
  «жоғарыдан төменге»
  
• 
  қарама-қарсы
  

• 
  регламент, формаларды, құралдарды, технологияларды таңдау
  
• 
  әрекеттер мен әдістердің реттігін анықтау
  

Одан кейін компанияның мақсаттарына сәйкестігінің негізінде жоспарлардың фильтрациялануы жүзеге асады. Оларды басқарушыға ұсынар алдында келіссөздер, итерациялар өткізіледі. Бұл жерде өндірістік конфликт жайылады – бақылаушы бөлімшелердің басқарушыларына оппонент болып шығады.

Егер келістіру үрдісі жылдам және ауырмай өтетін болса, онда бұл жерде екі нұсқа бар: супер-менеджер немесе өте жаман бақылаушы.

Және бақылаушы – басқарушының қарама-қарсы адамы емес, ал оның көмекшісі екенін есте сақтау қажет.

Одан кейін жоспарлар басшыға ұсынылады. Ірі компанияларда – 2-3 айларда, координациялар үшін 3-5 пунктер.

2. 
   Бюджеттендіруді қолдау
   

Әрбір бөлімшеде бұл бөліктердің біреуі немесе екеуі болуы мүмкін; мысалы, сату бөлімі – шығын және кіріс бөліктері, бухгалтерия – шығын бөлігі.

Бақылаушы бюджет сапасы бойынша аналитик ретінде кездеседі. Басқарушы бюджетті консолидендіреді және оны бекітеді. Консолидендірілген бюджетте бөлімшелер бойынша шығындығына қарағанда кіріс жағы көп болмайды: пайда орталығында кірістер шығындардан көп болады, шығындар орталығында – керісінше (кірістер мүлдем болмауы мүмкін).

Пайда орталығындағы бюджеттендіру рентабелділіктің өсуіне байланысты болады, шығын орталығында бұл принципті қолдану сапаның төменденуіне әкелуі мүмкін.

Қазіргі кезде трансферттік баға белгілеу қолданылады: кәсіпорындардың бүкіл бөлімшелері – пайда орталықтары.

шығындар – материалдар, еңек ақылар және т.б.

кірістер* - квазиақшалар, трансферттік ақшалар, олар аударылады, бірақ алынбайды. Ағым пайда орталығының шығындары арқылы болады (пайда орталығына шығындық бөлігі жағынан қызмет көрсету)
Бақылаушының міндеттері – шығындарды төмендету үшін және ресурстарды дұрыс бақылауды қамтамасыз ету үшін қандай бөлімшені құру керек екені туралы басшыға кеңес береді. Сонымен қатар, бақылаушы қандай бөлімшені пайда оталығына, ал қандай бөлімшені шығын орталығына санау керек екенін анықтайды.

Кіріс пайданы алуға кеткен шығыннан аз болмауы керек.

3. 
   Есеп және бақылау
   

Жоспарланған көрсеткіштерге жету туралы ақпараттар басшыға қажет болады. Факттік көрсеткіштердің есебін және талдауын бақылаушы ақпараттық жүйеге сүйеніп орындайды. Сөйтіп, бақылаудың өзін басқарушы орындайды, ал бұл үшін ақпаратты бақылаушы дайындайды, және ол алынған нәтиже үшін жауап бермейді.

Бақылау есептің берілген деректері негізінде жүзеге асырылады (жиі – қаржының, өндірістің).

Мысал:

Егер жағдайдың өзгеруінің нәтижесінде бағалау кезінде 120-ға ие болу керек болса, онда 110 факттік мағынамен тек соңғы 120 ғана салыстырылады.

Кері ауудың өлшемі жоспарлау жүйесінің сапасын сипатайды. Егер факттік мағына жоспарланған шекереден шығатын болса, онда басқарушылық іс-әрекеттер жасау қажет болады. Және мұнда қандай жаққа өзгерістерді еңгізу керектігі туралы анықтау қажет болады; бұл жерде бақылаушы – бағыттаушы ретінде болады.

Жоспарлау ресурстарды уақыт пен кеңістік аралығында реттеу үшін қажет болады. Және бұл жерде қосымша бөлімшелердің көзделген бюджеті үлкен роль ойнамайды – бақылаушы кәсіпорынға ең тиімді болатын баптар бойынша жұмыс жасайды.

Контроллинг әдістемесінде жоспарлық мағынаның фактілікпен сәйкес келуі міндетті емес.

Жоспарлаудың тиімділігін келесідей бағалауға болады:

• 
  Құрал-жабдықтар жоспарларында П  Ф
  
• 
  Экономикалық жоспарларда Ф  қажетті өлшем
  

• 
  абсолюттік
  
• 
  салыстырмалы. Аз мағыналы ұғымдар үшін абсолютті нәтиже алуға, ал өте маңыздылар үшін – салыстырмалы нәтижеге ие болу ұсынылады. Бұл психологиялық аспекті.
  
• 
  селективті. Салыстыру үшін негіз ретінде жоспар алынбайды, ал өткен жылы алынған сондай мерзім аралығындағы факті алынады, және онымен ағымдағы мерзім аралығындағы факті салыстырылады. Ф₁  Ф₀.
  
• 
  кумулятивтік. Кері ауулар жаспарлық мерзім аралығы бойынша соммаланады, және егер кері ауудың соммасы экспоненциялдық заңға төмен немесе жоғары бағынатын болса, онда оның еш зияндығы болмайды. Ал егер барлық сомма тек бір жаққа ғана аууитын болса, онда басқарушыдық әсер қажет болады.
  

4. 
   Шешімдерді қабылдауды қолдау
   

Бақылаушы шешеімді қабылдамайды, себебі ол нәтиже үшін жауап бермейді. Лауазымдық нұсқаулықтар шекарасында бақылаушы келесілерді жасай алады:

• 
  Талдаудың нәтижелерін талдап, оларды басқарушының алдына әкеледі. Жиі басқарушының авторитарлық типі кездеседі, және ол бақылаушының шешімдер қабылдауына шек қояды. Көбіне бұл массалық өндіріс кәсіпрындары.
  
• 
  Мәселені шешудің бірнеше мүмкін нұсқаларын жабдықтаушы ретінде болу. Бақылаушы шешімді қандай жерден табу керектігі туралы облысты (саланы) анықтайды, белгісіздік жағдайды төмендетеді. Бақылаушының жұмысы арқылы шешімді қабылдауға кеткен уақытты азайтуға болады.
  
• 
  Басқарушымен бірге шешімдерді әзірлеу (шешімді басқарушы қабылдайды). Бұндай жағдай шағын бизнес кәсіпорындарында кездеседі. Бақылаушы мұнда – тексеруден өткен адам.
  

Уақыттық арадан қарағанда контроллингтің екі түрін бөліп көрсетуге болады:

• 
  оперативтік (0.5 – 1 жыл)
  
• 
  стратегиялық (3 – 5 жыл)
  

Стратегиялық контроллинг инновациялармен байланысты болады. Және мұнда белгісіздік жағдайының деңгейі жоғары болады.

Стратегиялық артықшылықтар оперативтіктен жоғары болады. Стратегиялық менеджмент потенциалдарды анықтауы қажет.Стратегиялық контроллингтің жұмысының нәтижесі болып кәсіпорынның мүмкін болатын стратегиялық перспективаларына қатысты болатын аналитикалық есептер болып саналады. Стратегиялық жоспарлаудың нақты процедурасы болмайды.

Оперативтік контроллинг көп жағдайларда бір жылға дейінгі мерзім аралығында жұмыс жасайды. Өнімнің жаңартылу мерзімі жарты жыл болуы мүмкін.

Бұл әзірленген және құрылған басқару технологиясы. Белгілік деңгейі жоғары, мақстатарды жеңілді түрде айқын көрсетуге болады, кері ауулар талдауы талдауы дамыған. Жүзеге ауысу деңгейі жеткілікті жоғары, бүкіл сыртқы шектеулер нтервалдық өзгерістермен бірге болады.
2 Стратегиялық және оперативтік менеджмент және контроллингтің өзара байланыстарының әдістері мен құралдары

Бұрын стратегиялық және оперативтік менеджмент араларында (топ-менеджер мен орта менеджер араларында) байланыс болмаған еді, және ол басқару деңгейлерінің араларындағы коммуникацияның жоғалуына әкеліп соққанды.

Факті бойынша бұл әдіс көрсеткіштердің мағыналарының комбинацияларын жинаумен түсіндіріледі. Әдістемелік нұсқаулар ретінде эмпирикалық кестелер көрсеткіштер мағыналарымен және олардың өзгерістерге сәйкес болып саналады.

90-шы жылдардың бас кезінде Нортон и Каплан облыстар бойынша балансталынған көрсеткіштер жүйесін көрсеткен мақала жазған еді:

• 
  клиент
  
• 
  өндіріс
  
• 
  қаржы
  
• 
  қызметкерлер
  
• 
  инновациялар
  

• 
  оның түсініксіз болуы
  
• 
  мотивацияның болмауы
  
• 
  жеткіліксіз көңіл бөлу
  

Жұмысшыларды ынталандыру жүйесі стратегиялық мақсаттарға жетуіне бағыталынуы керек. А.Файольдің ойларының бірі бойынша: «Басқару кез-келген иерархияда болады, кез-келген жұмысшы – өз орынының директоры».

Тәжірибеде ынталандыру жүйесін мақсатқа жетумен байланыстыру қиын болады; байланыстырылған мақсаттарды жұмыс орындарына жеткізу қиынға соғады – көбіне цех немесе участкі деңгейлеріне жеткізу.

Ынталандыру жүйесін түзетуден өткізу қажет болады – мүмкіндігінше көп жұмысшыларды қарату, жетуге қажет болатын көрсеткіштерді түсіндіру және сол сияқты басқалар. Қазіргі кезде шағын коллективтерде келесі жүйе жүзеге асырылады: еңбек ақысы мақсатқа жетумен байланысты болады.

Өзгеріс мәселесін пысықтау барысында өзгерістің не үшін жасалатынына, қалай өзгертілетініне ғана емес, сонымен қатар, өзгеріс қалай қабылданады, қандай күштер және қандай формада қарсылық білдіреді деген сұрақтарға назар аудару өте маңызды болып келеді.

Қарсылық білдіру дегеніміз – күтілмеген кідірістерге,қосымша шығындарға және стратегиялық өзгеріс процесінің тұрақсыздығына алып келетін көпқырлы процесс болып табылады. Мінез-құлық теориясы тұрғысынан алып қарағанда қарсылық білдіру топтар мен жекелеген адамдардың өзара әрекетінде ұтымдылық туралы түрлі түсініктердің орын алуы болып саналады. Ал, стратегияны зерттеушілердің пікірі бойынша қарсылық білдіру ұйымдағы иррационалды мінез-құлықтың, нақтылықтың жаңа өлшемдерін мойындаудан бас тартудың және логикалық ойдың қорытындысын тәжірибеде қолданудың нәтежиесі болып табылады. Қарсылық білдіру әрқашан кез келген өзгеріске жауап ретінде көрініп отырады.

И.Ансоффтың тұжырымдауынша компанияның стратегиялық бағдарындағы елеулі өзгерістер қалай жүргізілгеніне қарамастан ұйым ішіндегі қарсылыққа ұшырайды. Осы орайда елеулі стратегиялық түрлендірудің өзгеріс процесінде ғана емес, стратегиялық жоспарлау барысында да қарсылық туындататынын атап өткен жөн. Арнайы әдебиеттерде өзгеріске қарсылық білдіру мәселесіне ерекше назар аударылуы оның маңызды іргелі мәселелер қатарында екендігін көрсетеді.

Өзгеріске қарсылық білдіруге тән белгілерді өзгерісті жүзеге асыру барысында және жүзеге асырғаннан кейін байқауға болады. Өзгерісті енгізу процесі кезіндегі қарсылық білдіру төмендегі белгілермен сипатталады:

-       өзгеріс процесі басталуының баяулауы немесе мерзімінің ұзартылуы;

-       өзгерісті баяулататын және онымен байланысты  шығындарды арттыратын болжанбаған кідірістер;

-       ұйым жұмысшыларының өзгеріске қарсы бағытталған әрекеттері.

Ал, өзгерісті жүзеге асырғаннан соң ұйымда өзгерістің баяу жеміс беруі және өзгеріске дейінгі жағдайға қайта оралуға бағытталған қозғалыстар байқалуы мүмкін. Қарсылық білдіру өзгеріс жылдамдығына тікелей тәуелді болады. Нақтырақ айтқанда, қарсылық білдіру өзгеріс жүзеге асатын уақытқа кері пропорционал болады.

Қарсылық белсенді немесе бәсең болуы мүмкін. Өзгеріске қарсылық білдіру мәселесінде, әсіресе, оның алдын алуда оны туындататын себептерді анықтап алудың маңызы зор. Д.Кэмпбел, Дж.Стоунхаус, Б.Хьюстон секілді ғалымдар ұйым жұмысшыларының қарсылығын негізгі төрт фактормен байланыстырады: біріншіден, өзгеріс әсерін сезінетін қызметкерлерде өзгеріс және оның бөлшектері туралы толық түсінік жоқ, екіншіден,бағынушылар басшылыққа сенім білдірмейді, үшіншіден, бағынушылардың өздерінің жағдайына немесе әлеуметтік мәртебесіне алаңдауынан туындайтын қорқыныш, төртіншіден, болашаққа сенімнің болмауы.

Ал, ресейлік ғалым В.Р.Весниннің пікірі бойынша қарсылық білдірудің негізгі үш себебі бар:

-       берілген режимде және тұрақтылықта қызмет етуге тырысушылық;

-       өзгеріс процесін кідіртетін ұйымның барлық субъектілерінің өзара байланыстылығы;

-       адамдардың психологиялық қарсылық білдіруі, мұның өзі экономикалық, саяси, ұйымдастырушылық, тұлғалық, әлеуметтік, мәдени себептерден туындауы мүмкін.

Американдық ғалымдар Дж. Коттер мен Л.Шлезингер қарсылық білдіру мәселесін зерттей отырып оны туындататын негізгі себептерді жүйелеп ұсынды:

-        эгоистік мүдде, бұл адамдардың табиғатына сәйкес ұйым мүддесінен өзінің жеке мүддесін жоғары қоюын білдіреді;

-        стратегия мақсаттарын дұрыс түсінбеу және стратегияны жүзеге асырушыға сенім білдірмеу, мұнда ақпараттың жеткілікті болуы өте маңызды рөл атқарады;

-        стратегияны немесе өзгерісті жүзеге асыру салдарын түрліше бағалау, бұл стратегия мақсаттарын түрліше қабылдаумен тығыз байланысты;

-        өзгеріске шыдамсыздық таныту, бұл адамдардың психологиялық параметрлері бойынша кез келген өзгеріске кері қарауын білдіреді.

Өзгеріске қарсылық білдіру мәселесін талдай отырып, ұйымдағы өзгеріс барлық  қызметкерлердің қарсылығын тудырмайтынын атап өту қажет. Белгілі ғалым О.С.Виханский ұйым қызметкерлерінің өзгеріске қатынасын неғұрлым нақтырақ сипаттайтын «өзгеріс-қарсылық білдіру» матрицасын ұсынды. Ғалымның пікірінше өзгеріске қатынасты  а) өзгерістің қабылдануы немесе қабылданбауы; ә) өзгеріске қатынастың анық немесе жасырын түрде көрінуі секілді екі фактордың комбинациясы ретінде қарастыруға болады. Матрица бойынша қызметкерлердің төрт түрлі позициясы ажыратылады: жақтаушы,қарсы,бәсең жақтаушы және қауіпті элемент. Бұл позицияларға түсініктеме беретін болсақ, «жақтаушы» өзгерісті қабылдаған және өзінің бұл пікірін ашық көрсете білген қызметкерді, «қарсылық білдіруші» керісінше өзгерісті қабылдамаған және оны ашық дәлелдеген ұйым мүшесін, «бәсең жақтаушы» өзгерісті іштей қолдайтын, яғни, өз ойын ашық айтпаған адамды, ал «қауіпті элемент» өзгеріске қарсылықты және өз ойын жасырын ұстаған қызметкерді білдіреді.

Қарсылық білдіру үш деңгейде көрінуі мүмкін:

1) тұлға деңгейі:

Ұйымдағы әрбір қызметкер қандай да бір топтың (ресми,бейресми) мүшесі болып табылатындықтан оның жеке көзқарасының қалыптасуына топтың әсерін жоққа шығаруға болмайды. Бұл өзгеріске қарсылық білдіру кезінде анық байқалады.Топ өзгерістің енгізілуін қолдағанның өзінде оның кейбір мүшесі ұйымдағы болашақ жағдайы үшін алаңдауы мүмкін. «Мұндай жағдайда өзгерісті жүзеге асырушы менеджердің қарсылық білдірген қызметкерге стратегияның іске асуы нәтежиесінде алатын жеке артықшылығы мен тиімділігі туралы түсіндіруі ең оңтайлы жол болып табылады».

2)топ деңгейі:

Жоғарыда атап өткеніміздей, ұйым біртұтас жүйе ретінде ресми топтармен (бөлімдер,секторлар,т.б.) қатар, бейресми топтарды да қамтиды.Тәжірибеден анық болғанындай топ дейгейіндегі қарсылық көбіне бейресми топтар тарапынан орын алады. И.Ансоффтың пікірінше топтар ұйымдағы өзгерістерге

-       топ билігіне қауіп төндіру дәрежесіне;

-       қабылданған құндылықтар мен нормаларды бұзу дәрежесіне;

-       орынсыз деп саналған ақпаратқа негізделу дәрежесіне қатысты қарсыласады.

Өзгерісті жүзеге асырушылардың ұйымдағы ықпалды және беделді бейресми топ мүшелерін өз жақтарына тартуы топ, сонымен бірге тұлға деңгейіндегі қарсылықтың алдын алуға көмектеседі.

3)ұйымдық деңгей:

Ұйымдық деңгейде құрылымдық және мәдени факторлар қарсылық білдіруге кең жол ашады,яғни ұйымның құрылымы мен мәдениеті жаңа талаптарға бейімделе алмауы мүмкін. Қарсылық білдіру дәрежесін бәсеңдетудің бір жолы - өзгеріске жүйелік көзқарас болып табылады. Бірақ, мұндағы қиындық ұйымды тұтас жүйе ретінде қарастырғанда қаржы, өндіріс, адам ресурстары сияқты өзара байланысты барлық қосалқы жүйелердің әрекетін ескере алмаудан туындайды. Жүйелік тәсілді қолдану стратегияны табысты жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Мәжбүрлеуші тәсілдемені қолдану ұйым үшін жеткілікті түрде қымбат болып саналады, ол қысқа уақыт ішінде әдеттегі байланыстарды бұзады. Бірақ уақыттың шектеулілігі жағдайында бұл ең дұрыс шешім болып есептеледі.

Бейімдеуші тәсілдеме ұйым ішінде қарсылық білдіруді азайтқанымен өзгерістің баяу жүруіне алып келеді.Бұл тәсіл өзгерісті жақтаушылардың қолында әкімшілік билік болмаған кезде қолданылады.

Дағдарыстық басқару шекті қажеттілікте ғана қолданылады. Басқарылатын қарсылық білдіру жеделдіктің төменгі жағдайында қолданылатын,бірақ уақыттың белгілі бір аралығында оң тиімділік беретін орташа нұсқа болып табылады.егер түрлендіруге қажеттілік артса,аталмыш әдіс мәжбүрлеуші сипатқа айналуы мүмкін,және керісінше басшылықта уақыт қоры болса,ол бейімдеушілік белгілерге ие болады.Мұндай қасиет оны «аккордеон» әдісі деп атауға мүмкіндік берді.Бұл әдісті жүзеге асыру барысында жоспарлау және жобаны іске асыру процестері қатар жүреді.Әйтсе де,бұл ұйым басшыларының тұрақты назар аударып отыруын талап ететін едәуір күрделі әдіс болып табылады.

1-тақырып. Ақпараттық жүйені жобалау тұжырымдамасы 1. Жүйелік тәсіл принциптерінің негіздері 2. АЖ жобалау мақсаты мен принциптері 3. Өнімнің сапа бағасы, өнімді өндірудің экономикалық мақсаттылығы 4. Өнімнің өзіндік құны және бағасы

Ақпаратты өңдеу жүйелерін жобалаудың функционалдық құралдарына типтік жобалық шешімдер, қолданбалы бағдарламаның функционалдық пакеттері, типтік жобалар жатады. ЭАЖ жобалау құралдарының төртінші бағыныңқы класына жобалау процесінің стадиялары мен кезеңдерінде жобаны әзірлеуді қолдайтын құралдар жатады. Осы класќа ЭАЖ жобалауды автоматтандыру құралдарының бағыныңқы класы жатады (CASE-құралдары). Қазіргі заманғы CASE-құралдары өз кезегінде негізінде екі белгі бойынша жіктеледі: ЭАЖ-ды әзірлеу процесінің қамтылатын кезеңдері; топтастыру дәрежесі: жекеленген жергілікті құралдары (tools), ЭАЖ әзірлеудің көптеген кезеңдерін қамтитын топтастырылмаған құралдар (toolkit) жиынтығы және жобалыќ деректердің жалпы базасымен – репозиториймен (workbench) байланысқан толық топтастырылған құралдар.

АЖ жобалау мақсаты мен принциптері Қазіргі уақытта адами-машиналық ақпараттық жүйелер мен технологияларды тиімді функционалдау фактісі жобалау сапасын анықтайды. Жобалаудын мақсаты болып ЭАЖ-ны тиімді жобалау мен өз мамандық есептерін және орындау мен басқару- шылық шешімдерді қабылдау үшін ДЭЕМ-ның нақты экономикалық обьектісі мен коммуникация құралдарын дамыту ортасында қолданатын мамандармен автомат- тандырылған ақпараттық технологиялары арасында өзара тығыз қызметті қамтамасыз ету болып табылады. Дәл осындай сапалы жобалау онын техникалық, бағдарламалық, ақпараттық құрауыштарымен, сондай-ақ оның технологиялық негіздерінде қызмет көрсете алатын және жүзеге асырылатын басқару-шы қызметтер мен өзара әсерлесуші обьектілерге қызмет көрсете алатын жүйені қамтамасыз етеді.

Жобалау процесінде экономикалық объектінің (өндірістік, шар- уашылық) қызметі негізгі ұйымдастыру мен басқарушы процедураларды ұйымдастыру сияқты ұйымдар жүзеге асырылады. ЭАЖ көптеп жобалануы бірдей теориялық жағдайлардың құрастырылуын, құру мен функционалдануына әдістемелік жолдарды талап етеді, онсыз түрлі экономикалық объектілердін өзара әрекет етулері, көп деңгейлі халық шаруашылық кешенінде қалыпты қызмет етулерін талап етеді. ЭАЖ құрудың негізгі қарастырылған қағидалары ретінде автоматтандырылған жүйелерді жобалау бойынша келесі тәжірибелік ұсыныстары қарастырылды: жүйелік, дамуы, сәйкестік, стандарттау және бірегейлік, тиімділік. Жүйелілік қағидасы ЭАЖ құру мен функционалдау барысындағы ең маңыздысы болып табылады. Ол зерттелетін обьектіні бір бүтін ретінде қарастыруға мүмкіндік береді; жүйе бүтінділігін қамтамасыз ететін құрылымдық элементтер арасындағы көптеп пайда болған байланыстар типін көрсетеді; жүйенің өндірістік-шаруашылық қызметінің бағытын бекітуге және онымен жүзеге асырылатын нақты қызметтерді көрсетеді. Жүйелік жол макро және микрожолдар атын иемденетін екі талдау аспектісін ұсынады.

1. 
   Негiзгi бағыттар және қызметкерлер құрамының аудитiн жүргiзу пайдаланылатын көрсеткiштер
   
2. 
   Қызметкерлердi басқару жүйеде контроллингтiң рөлi
   
3. 
   Контроллингтiң негiзгi тұжырымдамалары
   
4. 
   Мiндет, функция және контроллингтi көзде
   
5. 
   Ұйым адам ресурстарымен басқаруда қызметкерлер құрамының аудитiн орын
   
6. 
   Қызметкерлер құрамының контроллингiнiң өңдерi
   
7. 
   Аудит, контроллингтiң өзара байланысы және қызметкерлер құрамының бақылауы
   
8. 
   Қызметкерлер құрамының контроллингiнiң ерекшелiгi
   
9. 
   Қызметкерлер құрамының аудитiнiң негiзгi бағыттарын мән
   
10. 
    Ұйымның қойылған мақсаттарына қызметкерлер құрамының контроллингiнiң адекваттылығы
    
11. 
    Сипаттама және қызметкерлер құрамының аудитiн ерекшелiк
    
12. 
    Қызметкерлер құрамы аудит кезеңдер
    
13. 
    Қызметкерлер құрамының аудитiне зерттеушi тәсiлдер
    
14. 
    Мән, көзде және қызметкерлер құрамының аудитiн мiндет
    
15. 
    Iшкi және сыртқы аудиториялығы
    
16. 
    Экономикалық және қызметкерлер құрамының аудитiн әлеуметтiк бағыттылық
    
17. 
    Мерзiмдiлiк және қызметкерлер құрамының аудитiн көлем
    
18. 
    Құрастыру аудиторлық есептеу нәтижеген
    
19. 
    Қызметкерлер құрамының аудитiн тиiмдiлiктiң төмендетуiнiң негiзгi себептерiн мән
    
20. 
     Қызметкерлер құрамы аудиттi өткiзудiң бiрiздiлiгi 
    
21. 
    Мән және аудиторлық қорытындының мағынасы
    
22. 
    Ұйғарым аудиттi көзде және жұмыс бағдарламасының ахуалы
    
23. 
    Алдын-ала диагностиканы жүргiзу қызметкерлер құрамының аудитiнде
    
24. 
    Мән және аудиторлық көмектердiң тағайындауы аудиторлық қызметтiң жүргiзуiнде
    
25. 
    Бағыт, өң және қызметкерлер құрамы аудит кезеңдер
    
26. 
    Құрайтын қызметкерлер құрамының аудитi сияқты кәсiпорынын еңбек ресурстарының талдауы
    
27. 
    Еңбек көрсеткiштерiн талдау қызметкерлер құрамының аудитiнде
    
28. 
    Санның талдауы және жұмыскерлердi құрам қызметкерлер құрамының аудитiнде
    
29. 
    Жұмыс орындарының аудитi
    
30. 
    Жалдаудың аудитi және увольнений
    
31. 
    Еңбектiң жағдайы, қауiпсiздiктi аудит және денсаулық
    
32. 
    Сыйақыларды аудит
    
33. 
    Басқару есебi бұл қызметкерлер құрамының контроллингiнiң негiзi
    
34. 
    Құрылым және қызметкерлер құрамының контроллингiнiң объектiлерi
    
35. 
    Мән стратегиялық және жедел контроллинг
    
36. 
    Контроллингте басқарушылық шешiмдердi қабылдаудың әдiстерi
    
37. 
    Мән және қызметкерлер құрамының озатын контроллингiнiң мағынасы
    
38. 
    Қызметкерлер құрамына шығындар: олардыңның құрылымы және оптимизацияның әдiстерi
    
39. 
    Оптимизацияның әдiстерi 
    
40. 
    Ұғым, көзде және қызметкерлер құрамына шығын бюджеттердi мiндет
    
41. 
    Қызметкерлер құрамының ұстауы бойымен бюджеттердi өң және олардыңның ерекшелiгi
    
42. 
    Қызметкерлер құрамының бақылауы: жүйесiн ұйымдастыру, процесс, әдiстер
    
43. 
    Қызметкерлер құрамының ұстауына шығын бюджеттердi құрастырудың әдiстерi
    
44. 
    Мән және қызметкерлер құрамының бюджет жасауын мағына
    
45. 
    Бюджеттiң құрастыруын регламент
    
46. 
    Қызметкерлердi басқаруда бюджет жасаудың рөлi
    
47. 
    Қызметкерлер құрамының бақылауының нормативтерiнiң белгiлеуi
    
48. 
    Кәсiпорындағы бюджет жасау қызметкерлер құрам жүйе құрылым