Исследование динамики развития и уровня конкурентоспособности предприятия во внешней среде на примере компании ао «Тандер» …
Стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия
жүктеу/скачать 209,37 Kb.
|
vkr dzhumabaevamm
dohod prakt ZO (1)
| 1.2 Стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия
В настоящее время конкуренция является неотъемлемой частью мирового рынка. И как и любая форма рыночного процесса характеризуется масштабностью и динамикой. Внушительные размеры такой формы обусловлены постоянным ростом числа участников международного обмена и внешнеторговых операций. А международная специализация присутствует и кооперируется во всех областях хозяйственной жизни. Такая интернационализация расширяет базы конкуренции. Так, например, теперь в рыночную борьбу на ряду с мировыми конгломератами и корпорациями вступают средние, и даже мелкие предприятия. С крупными развитыми странами-экспортерами начинают соперничать развивающиеся новые индустриальные страны, предпринимающие решительные попытки изменения ситуации на мировом рынке, все чаще и чаще с результатом в свою пользу. Все это побуждает предприятия осуществлять конкурентную борьбу на внешнем рынке. Для таких целей применяется стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия. Стратегическое управление призвано для эффективного взаимодействия предприятия с внешней средой и достижению на этой основе устойчивых конкурентных преимуществ. В отношении стратегического управление конкурентоспособностью предприятия существует несколько определений. Ю.Б. Рубин определяет ее как систему воздействия высшего руководства организации на конкурентоспособность, то есть субъекта на объект, с целью перевода этого объекта в желаемое состояние посредством использования ресурсов и развития параметров объекта [53]. Такая система предназначена для воздействия на элементы и процессы формирования конкурентных преимуществ, а также развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его устойчивости к факторам внешней среды. Преимущества стратегического управления заключаются в позитивной ориентации деятельности предприятия, то есть на достижение рыночного успеха, которого возможно достичь. Оно позволяет выстроить или изменить текущее позиционирование компании на рынке с учетом будущего конкурентного состояния. Дает возможность создания системы планирования и реализации планов. В применении стратегического управления необходимо провести оценку внешних угроз, что позволяет предвидеть неожиданные события и разработать эффективную реакцию на них [60]. Благодаря этому возможно найти альтернативные варианты действий – в общем, и в частности по созданию конкурентных преимуществ. Потому что стратегическое управление предполагает сравнительную оценку и выбор лучшего варианта с точки зрения прибыли, объема вложений и т.д. Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной среды определяют тип системы управления. Различают системы с пассивной и активной адаптацией. В первых слабо развиты механизмы поиска возможностей внешней среды, они обычно используются в простой и стабильной среде. Во вторых механизмы поиска хорошо развиты, такие системы обычно применяются в среде подверженной резким изменениям. Также существуют системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия в интересах деятельности компании. Принципы стратегического управления в современном экономическом положении должны основываться на четких целях, определяемых миссией фирмы и ее видением. И на поддержке связи компании с внешней макросредой, с конкурентной средой и с субподрядчиками [60]. При этом поставленные задачи управления сводятся к реализации мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением конкурентных преимуществ предприятия. На построение управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия. Управление конкурентоспособностью предприятия включает в себя изучение внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование конкурентных преимуществ и других факторов, то есть целый комплекс грамотных мероприятий, призванных обеспечить и развить потенциал предприятия. Мы можем сказать, что потенциал конкурентоспособности определенной фирмы отражает ее возможность создания устойчивых конкурентных преимуществ. Для управления потенциалом конкурентоспособности предприятия необходимо провести анализ продукции предприятия, узнать востребована ли она на рынке. Нужно провести анализ внешнего окружения и анализ внутренних возможностей предприятия. Так же в комплекс подобных мер входит определение и описание каждого мероприятия, назначение исполнителей и сроков проведения конкретного управленческого решения [60]. В процессе осуществления эффективного управления конкурентоспособностью предприятия важна систематическая работа по исследованию рынка, условий внешней и внутренней среду. Также важна доступность рыночной информации для всех стейкхолдеров и подразделений предприятия. Значимо и обеспечение притока необходимых ресурсов и работа с внешними партнерами на рыночных принципах [53]. В конечном счете, стратегическое управление конкурентоспособностью на деле оказывается комплексом действий по разработке и исполнению конкурентной стратегии предприятия. Она позволяет организации занять выигрышную позицию в конкурентной схватке и ее характер, обеспечивая преимущество; определяет ориентиры для поведения предприятия и желательные признаки состава клиентов. Сущностная характеристика стратегии конкуренции заключается в формировании механизма системы взаимодействия компании с ее конкурентами в сегменте рынка. Целью конкурентной стратегии является достижение существенного превосходства над конкурентами. К специфическим чертам стратегии конкуренции можно отнести многообразие стратегий конкуренций как таковых, и тех, которые зависят от товарных и географических сегментов рынка; возможность использования компанией разных стратегий конкуренции на одном и том же рынке относительно разных групп конкурентов. Филипп Котлер описал четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой предприятием: Стратегии лидера рынка; Стратегии претендента на лидерство; Стратегии последователя; Стратегии обитателя ниши [31]. Первая стратегия – стратегия лидера рынка. Она подразумевает существование фирмы-лидера, которая занимает большую долю рынка, доминирует на нем и получает признание от конкурентов. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению своего сегмента рынка и потом, как следствие, рынка в целом. То есть находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой фирмы любая стратегия может быть оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, невелико [31]. Следующая стратегия – стратегия претендента на лидерство. Ее выбирают фирмы, которые находятся на ступенях ниже лидера. Они всегда либо атакуют лидера, либо готовятся его атаковать, используя все возможные инструменты. Претендент может развернуть войну против лидера, в том числе и нечестную. В мировой практике существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, обходила лидера. Преимущество претендента заключается в его уникальной концентрации на цели при ограниченных возможных ресурсах. Для начала претендент на лидерство должен четко определить свою стратегию и стратегические цели. Это довольно рисковая стратегия, он должен знать точно объект атаки. Наилучший объект атаки – это крупная доля рынка, на которой «лидер» занимает шаткое положение, то есть он направляет недостаточно усилий или потребители недовольны качеством его предоставляемых товаров или услуг. Если такая доля имеется, то необходимо провести исследование нужд потребителей. Или применить другой способ – выпустить новейший технологически продуманный продукт [31]. Следующая стратегия – стратегия последователей. Это фирмы, подражающие стратегии конкретной фирмы на рынке. Они учитывают опыт фирмы и на их примере обходят все сложности, которые появляются на их пути, учитывая прошлые ошибки фирмы-образца. Большинство маркетологов считают, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Выделяют четыре стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор, приспособленец. Первые два производят подделки известных мировых брендов, например, таких как Louis Vuitton или Rolex, реализуя сомнительным посредникам и на черных рынках. Они паразитируют на известности бренда, эксплуатируя его рекламную компанию и вложенные инвестиции. С такой практикой ведется борьба в виде санкций и штрафов в развитых странах, но копии все равно пользуются популярностью в странах мира. Имитатор что-то берет у лидера, но сохраняет различия в продуктах, их упаковке, ценах и т.п. Лидер живет спокойно, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак. Более того, имитатор помогает лидеру избежать запрещенной монополии в отрасли. Приспособленец основываясь на продукции лидера улучшает или видоизменяет свою продукцию. Вначале он избегает прямой конкуренции с лидером и начинает с завоевания рынков, где лидер не имеет своей лидирующей позиции. Такой путь прошли многие японские компании [31]. И четвертая стратегия – стратегия для обитателей ниш. Фирмы, пользующиеся ею, специализируются на конкретной услуге или товаре, они обслуживают небольшие сегменты рынка и не конкурируют с крупными фирмами. Это может быть семейный бизнес или региональный магазин возле дома, клиентами которого являются только жильцы соседних домов, например «Александрия» или «Табрис». В последнее время этой стратегии стали уделять внимания и большие фирмы, так как «обитатели ниш» добиваются увеличения добавленной стоимости и прибыли, ориентируясь на марку, в то время как большие компании ориентируются на большие объемы прибыли. Компании, занимающие ниши, как правило, выбирают специализации по конечным пользователям; специализации по вертикали; специализации в зависимости от размеров и важности клиентов; географические специализации; продуктовые специализации; специализации на индивидуальном обслуживании потребителей; специализации на определенном соотношении качества и цены; специализации на обслуживании; специализации на каналах распределения. Стоит отметить, что занимая несколько ниш, компания увеличивает свои шансы на конкурирование и выживание [31]. Этапы разработки конкурентной стратегии проходят в несколько этапов. Для лучшей наглядности и понимая материала, мы отразили их в Таблице №3 Таблица №3 – Этапы разработки конкурентной стратегии (составлено автором)
Наличие основ конкурентоспособности как таковое не гарантирует успеха во внешней среде. Для предприятия нужна активная борьба за свои позиции, не редко при поддержке национального государства. Обычно, конкурентная борьба сводится к двум условным формам – ценовым и неценовым. Ценовая форма предприятия направлена на завоевание большей доли на мировом рынке и получение больших доходов, особенно на этапе внедрения новой продукции. Существуют некоторые факторы, влияющие на уровень экспортных цен. Например, известный фактор понижения издержек производства. Или фактор уровня производительности труда. Такая форма предполагает изменение цены продукта. Наличествуют стратегии, которые предполагают установление относительно высоких цен на новую продукцию, пока рынок не занят и нет конкурентов. И стратегии, которые наоборот, предполагают установление изначально низких цен. Стандартные стратегии направлены на поддержание имиджа продукта, целевой доли рынка или объема продаж. Адаптационные стратегии, такие как конкурентная и стратегия «проб и ошибок» проводятся фирмами, вынужденными всегда устанавливать цены, отталкиваясь от лидеров рынка [53]. Применительно к разным покупателям фирмы применяют различные скидки с цены. Предприятие во внешней среде не обходится без заключения торговых сделок. Обычно, сделки заключаются по справочной цене, которая указана в каталоге продукции и относится к стоимости самого товара. Такая цена более стабильна у машин и оборудования и менее стабильна для товаров быстрого потребления, которые требуют частого ввода усовершенствований. При заключении контракта, в том числе и экспортного, цена может меняться в зависимости от базисных условий поставки. Они различаются по тому, включаются ли в них транспортные расходы, расходы на страхование, таможенное оформление товаров. Структура таких цен определена международным документом, изданным в форме словаря, содержащего перечень терминов, наиболее широко используемых при заключении договоров внешних поставок, и исчерпывающих определений к ним. Его основная задача – стандартизация и оптимизация условий международных договоров поставки для приведения их в соответствие законам всех стран-участников контракта. Двумя основными видами цен, являются цены, включающие стоимость товара и расходы продавца по его доставке на борт судна грузоотправителя; и цены, включающие в себя стоимость товара и расходы продавца на страхование и доставку товара в порт покупателя. При перевозке товара другими видами транспорта тоже существуют цены, в этом случае их несет покупатель. Обычно все расходы на доставку товара несет покупатель, только в одном случае – СИФ – они включаются в цену и за этот счет продавец рассчитывается с транспортными, страховыми и т.п. компаниями. И если продавец может найти более дешевые способы доставки покупателю или взять все обязательства доставки на себя, это будет усиливать его конкурентоспособность на рынке. В мировой практике изменения цен регулируется системой и величиной скидок, предоставляемых покупателю при внешнеторговых сделках. Наиболее распространенными являются следующие скидки: Скидки для оптовых покупателей; Скидки на условия платежа; Скидки за количество или серийность; Скидки за оборот в течение года, так называемые бонусные скидки; Скидки посредникам, или дилерские скидки; Скидка на покупку товара вне сезона; Специальные скидки. Скидки являются эластичным инструментом при осуществлении иностранного экспорта. Грамотная политика использования таких механизмов может заинтересовать покупателя в своем товаре и добиться увеличения прибыли посредством увеличения объема продаж [53]. Наряду со скидками с цены продавцы и покупатели могут вносить корректировки, связанные с качеством конечного товара или условиями его реализации. Так применяются поправки на комплектацию, то есть цена меняется в зависимости от комплектующих. Такая практика очень распространена в технологических сферах, например автомобильной промышленности или электронных устройств. Цена товаров с одинаковыми потребительскими свойствами должна быть равновелика. В соответствии с этим выделяются параметры, по которым сравниваются изделия друг с другом. И каждый параметр устанавливает свое влияние на цену. В последнее время на рынке на смену почти полному доминированию исключительно ценовым формам конкуренции все чаще стали приходить комбинации ценовых и неценовых методов, в некоторых случаях только неценовые формы, которые показывали и доказывали свою эффективность. Совокупность неценовых методов в настоящее время обширна и продолжает увеличиваться. К неценовым методам можно отнести методы, основанные на создании дополнительного материального интереса. Также методы, построенные на исследовании потребительской мотивации и использовании нюансов потребительских предпочтений. Их список составляют возрастные предпочтения, сезонные, эргономические, предпочтения, зависящие от уровня дохода и потребления и т.д. Так же существуют психологические методы, главной целью которых является изменить отношение покупателя при продаже ему товара. Говоря о неценовых факторах, прежде всего, стоит упомянуть конкуренцию по качеству. Так же к неценовой конкурентной борьбе можно отнести улучшение потребительских свойств товаров; формы расчета с покупателями; совершенствование системы реализации товаров на внешних рынках: изучение рынка, реклама, формы продвижения товаров и т.д.; предоставление различных услуг потребителям товаров [53]. В отдельный класс методов нужно выделить группу методов недобросовестной конкуренции. Говоря о такой криминальной вещи можно сказать, что в таком случае происходит борьба за товарные рынки и потребителей. В век капитализма такая борьба в какой-то момент может перейти грань цивилизованности и переступить через общепринятые правила и ограничения. Существенную роль в борьбе за внешние рынки играет логистический выбор каналов реализации продукции. Характерной чертой современной системы сбыта продукции стало повышение роли самих фирм-производителей. Сбытовые структуры создаются ими в системе управления непосредственно самого предприятия или в виде дочернего экспортного сообщества. Непосредственно сбыт продукции за рубежом осуществляется собственным торговым аппаратом или агентами. Использование собственного торгового аппарата, созданного в той или иной форме за рубежом для экспорта продукции, возрастает. Зарубежные агенты по сравнению с национальными торговыми посредниками имеют ряд преимуществ. Прежде всего, лучшее знание местного рынка, длительные контакты с потребителями и т.д. Национальные экспортно–импортные или исключительно экспортные предприятия в большей степени используются малыми или средними фирмами, а также представителями массовых товаров. Все более важным фактором конкурентоспособности становится участие в электронной торговле. Таким образом, товарная структура мировой торговли меняется, повышается роль технического уровня производства, что заставляет меняться и формы конкурентной борьбы, комбинируясь и переходя из одной в другую. Современный менеджмент предприятия должен ясно понимать направления развития и перспективы предприятия, принимая управленческие решения, основываясь на стратегическое положение предприятия на рынке, учитывая все влияющие факторы внешней среды. Современная фирма или предприятие не способно обеспечить устойчивое положение на рынке без конкурентной стратегии и понимания своих конкурентных преимуществ перед соперниками. Причем динамика роста конкурентной борьбы на рынках обуславливает необходимость приложения все больших усилий к эффективной разработке и реализации конкурентной стратегии для любой организации. жүктеу/скачать 209,37 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|