Тақырып: Мотивация
жүктеу/скачать 54,68 Kb.
|
098660d3-8dd5-457f-8101-aaa51b5f89db
Озат мұғалім, матем 2 кітап, курсовой антиплагиат 2, курсовой антиплагиат, Курсовой, 9 мамыр Жеңіс күні тәрбие сағаты, Снимок экрана 2024—04—03 в 16.19.55, қмж, 44f2e2ae-0fbd-4c16-9f80-e321bdbb3915, 5221e9ae-c37e-4cc7-8834-c549fff71318, 99f2451b-9a25-422d-9bd5-12d788407966, УМК ПЕД МАСТЕРСТВО новый
|
Тақырып: Мотивация Мотивация – адамдарды өзін белгілі бір күйде ұстауға мәжбүрлейтін күштер жиынтығы. Кез келген күні қызметкер сөгіс алып қалмау үшін мүмкіндігінше көп әрі ауыр немесе керісінше, мүмкіндігінше аз жұмыс істейді. Менеджердің мақсаты – бірінші мінез-құлық ықтималдығын барынша арттыру, ал екіншісінікін – барынша азайту. Жұмыс орнындағы мотивацияның қаншалықты маңызды екенін түсінгенде, бұл мақсат айқын бола бастайды. Жұмыс орнында қызметкерлерді ынталандырудың маңызы.Жекелеген өнімділік көбінесе үш нәрсемен: мотивация (жұмысты орындау ниеті), қабілет (жұмысты орындау мүмкіндігі) және жұмыс ортасымен (тапсырмаларды орындау үшін қажет ресурстар) өлшенеді. Қызметкердің қабілеті болмаса, менеджер оқытуды қамтамасыз ете алады немесе қызметкерді алмастырады. Ресурстарға байланысты проблема туындаса, менеджер оны түзете алады. Ал проблема мотивацияда болса, менеджер үшін тапсырма қиындайды. Жеке мінез-құлық күрделі құбылыс және менеджерге мәселенің нақты сипатын және оны шешу жолдарын анықтау қиынға соғуы мүмкін. Сондықтан мотивацияның өнімділік өлшемі ретіндегі маңызына, оның қолға ұстап көруге келмейтін сипатына байланысты.Ғылыми менеджменттің негізін салушы Фредерик Тейлор жұмысшыларға өндірген өнімінің бірлігі үшін белгілі бір сома төлейтін ынталандыру төлемдері жүйесін енгізуді қолдады. Оның ертедегі ең алғашқы жобаларының бірі – кірпіш қалау кәсібін зерттеу, осы жұмыстарды орындаудың ең тиімді әдістерін жасау, жұмысшыларды кірпіш қалау әдісіне үйрету, содан кейін оларға сағат сайын қалаған кірпіш санына байланысты ақша төлеу.Сызбадағы мотивация шеңбері негізі мотивациялы мінез-құлық қандай болатынын түсіну үшін жақсы мысал. Мотивация процесі қажеттілік жетіспеуінен басталады. Мысалы, қызметкер қосымша ақы төленбейтінін сезгенде, көп табысқа жету қажеттігін түсінеді. Оған жауап ретінде қызметкер қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдерін іздейді, мысалы, көбірек еңбекақы алу үшін қиындықтармен күресу сияқты әдістерді қолдануға немесе жаңа жұмыс іздеуге тырысады. Бұдан кейін ол карьерасын ары қарай жалғастыру әдісін таңдайды. Таңдалған әдісті орындағаннан кейін – мысалы, ақылға қонымды уақытта бар ынтасымен көбірек жұмыс істеп, өзі қол жеткізген табысын бағалайды. Оның осындай ауыр еңбегіне қарай еңбекақысы көтерілсе, әрине, ол керемет сезімге толы күймен жұмысын ары қарай жалғастырады. Ал ешқандай мотивация болмаса, ол басқа жолды таңдайды. Танымал мотивациялық стратегиялар Осы кезге дейін талқыланып келген әртүрлі теориялар мотивацияға толымды түсінік бергеніне қарамастан, менеджерлер оларды іс жүзінде пайлаға асыру үшін сан алуан әдістер мен стратегияларды қолдануы қажет. Ең танымал мотивациялық стратегиялар арасында бүгінде қызметкерлердің құқықтары мен мүмкіндіктерін кеңейту, қатыстыру және жұмыстың балама формаларын атап көрсетуге болады.. Құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейту және қатыстыру Құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейту және қатыстыру – менеджерлер қызметкерлердің мотивациясын арттыру үшін қолдана алатын маңызды әдістер. Құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейту процесі қызметкерлерге өз саласындағы жауапкершілігі мен құзыреті шеңберінде жұмыс мақсаттарын айқындауға, шешім қабылдауға және мәселелерді шешуге жл ашады. Қатыстыру – қызметкерлерге өз жұмысы аясында шешім қабылдауға құқық беру процесі. Осылайша, құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейту – түрлі деңгейдегі салаларда қатыстыруды, соның ішінде жұмыстың өзін, жұмыстағы жағдайды және жұмыстағы ортаны ынталандыратын ауқымы біршама кең тұжырымдама. Қатыстыру және құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейтудің мотивациядағы рөлі екі мазмұнда – мазмұндық және күту теориялары арқылы білінеді. Шешім қабылдауға қатысатын қызметкерлер мәселенің дұрыс орындалуына көбірек ден қоюы мүмкін, сонымен бірге шешім қабылдау процесі сәтті өтуіне және содан кейінгі оның оң нәтижелерін бақылау жетістік қажеттігін қанағаттандыруға, өзін қадірлеу мен жауапкершілігін негіздеуге, сондай-ақ өзін-өзі бағалауға көмек береді. Қарапайым ғана ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдау үшін қатыстыру қызметкерлердің өзін бағалауын көтеруі мүмкін. Сонымен қатар қатыстыру күтілетін нәтижелердің айқын болуына ықпал етуі керек; яғни шешім қабылдауға қатысуда қызметкерлер өз жұмысы мен қалаған сыйақысы арасындағы байланысты жақсырақ түсіну еді. Қатыстыру салалары. Бір деңгейде қызметкерлер өз жұмысы төңірегінде сауал долдауына және шешім қабылдауына болады. Мысалы, жұмысты қалай орындау керек екенін айтып түсіндіргенше, менеджерлер қызметкерлерден жұмысты орындау жөнінде жеке шешім қабылдауды талап етуі мүмкін. Өздерінің кәсіби біліктілігіне және іс-тәжірибесіне сүйене отырып, қызметкерлер өз өнімділігін арттыруы мүмкін. Көп жағдайда олар қандай материалдарды, саймандарды қолдану керек екені және тағы басқа мәселелерді шешерде жақсырақ маманданган болып келеді. Сондай-ақ қызметкерлерге жұмыс кестесі сияқты әкімшілік мәселелер бойынша шешім қабылдауға мүмкіндік беру де пайдалы болуы мүмкін. Жұмыс орындары бір-бірінен біршама тәуелсіз болса, қызметкерлер ауысым кезеңдерін, үзілістерін, түскі асқа кету уақытын және т.б. ауыстыруды өздері шешуіне болады. Жұмыс топтары немесе команда өз мүшелігіндегі барлық қызметкерлердің еңбек демалысын және демалыс күндерін жоспарлауы мүмкін. Сонымен қатар қызметкерлер өнімнің сапасына қатысты кеңірек мәселелерге қатысуға көбірек мүмкіндіктерге қол жеткізуде. Мұндай қатысу жапондық және басқа да халықаралық фирмалардың айрықша сипатына айналды, сондай-ақ көптеген америкалық компаниялар да осы жолмен жолмен бастады. Құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейтудегі әдістер мен мәселелер. Соңғы жылдары көптеген ұйымдар қатыстыруды кеңейтудің дәстүрлері әдістерден тыс жолдарын белсенді іздестіруде. Мысалы, ұсыныстар қорапшасы және сұрақ-жауап кездесулері сынды қарапайым әдістер қызметкерлерді белгілі бір деңгейде қатыстыруға мүмкіндік береді. Басты мотив – барлық қызметкерлердің бойындағы белсенділік пен мүмкіндіктерді тиімдірек қолдану. Ослайша, бүгінде көптеген менеджерлер қатыстыруға қарағанда толымдығына байланысты құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейтуді артық көреді. Қызметкерлердің мүмкіндіктерін кеңейту үшін қолданылатын әдістердің бірі – жұмыс топтарын құру. Мұндай командалар – өз жқмысын жоспарлауға, ұйымдастыруға, бағыт беруге және қадағалауға мүмкіндік алған қызметкерлерден құралады, алайда олар «бастық» емес, көбіне бапкер рөлін ойнайдв. Құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейтетін әдістерден бөлек, команданы жалпы ұйымдастыру әдісін өзгертуді атап өтуге болады. Негізгі құрылым бойынша ұйым иерархиясынан қабаттар алып тасталып, ол бірте-бірте көбірек орталықсыздандырылады. Басқару, жауапкершілік және құзырет ұйымның өзінен барынша алыстатылып, бұл жұмысты басқаруды тікелей орындаушылар қолына жұмылдыруға жол ашады. Алайда құқықтар мен мүмкіндіктерді кеңейәту нақты қолданылатын техника немесе әдіске қарамай, тек белгілі шарттар орындалғанда ғана ұйымның тиімділігін арттырады. Ең алдымен, ұйым билік пен ерікті өзінен төменірек ұйымдарға тапсыруда шынайылық танытуы қажет. Қатыстыру үшін ынталандыруға шынайы күш-жігер жұмсамау қай салада да табысқа жеткізбейді. Екіншіден ұйымның өзі қатысытыруға және құқықтар мен міндеттерді кеңейтуді қамтамасыз етуге ынталы болуы керек. Қызметкерлерге қадағалау қызметі кеіннен бұл құзыреттерді алып қою немес құзыретті тоқтату үшін берілсе , олар ренжиді.Үшіншіден қызметкердер басшыларымен бірге ортақ мүдде үшін жұмыс істеп жатқанына шынайы сенуі қажет. Сонымен қатар ұйым қызметкерлердің мүмкіндіктерін кеңейтуде күш салуда жүйелілік пен сабырлылық танытуы керек. Тым көп қадағалаудың тым жиі ауыстырылуы да ауыртпалық әкеледі.Сондай-ақ ұйым үйренуге дайындығын күшейтуі қажет.Істеп жатқан жұмысында көбірек бос уақытқа қол жеткізген қызметкерлер сол еркіндекті тиімді пайдалану жөніндегі қосымша оқытуды қажет етуі мүмкін. Жұмыстың балама формалары Қазіргі таңда көптеген ұйымдар жұмыстың әртүрлі балама механизимдерін қолданып, тәжірбие жасап келеді. Бұл балама механизмдер әдетте қызметкерлерге қашан және қалай жұмыс істеуде көбірек икемділік ұсына отырып, олардың мотивациясы мен өнімділігін арттыруға бағытталады. Жұмыстың балама механизмдері арасындағы ең танымалынан ауыспалы жұмыс кестесін, икемді жұмыс кестесін, жұмысты бірлесе және қашықтан орындауды атап өтуге болады. Ауыспалы жұмыс кестесі. Көптеген ерекшеліктерге қарамастан, дәстүрлі жұмыс кестесі таңертеңгі сағат 8:00 немесе 9:00-де басталып, кешкі 17:00-де аяқталады, аптасына бес күн (шын мәнінде көп менеджерлер осы уақыттан тыс қосымша сағат алып жұмыс істейді). Өкінішке орай, мұндай кесте банкке бару, жүйелі түрде дәрігерге немесе тіс дәрігеріне көріну, ата-аналар жиналысына қатысу, көлік жөндеу және басқа да күнделікті жеке іспен айналысуға қиындық келтіреді. Үстірт деңгейде мұндай шарттармен шектелген қызметкер бұл шаруаларды орындау үшін сырқат күндер немесе кезектен тыс демалыс күндерін алуға мәжбүр болады. Бейсана деңгейде кей адамдар өз жұмыс кестесінің салдарынан дәрменсіздік пен қысымды сезінуі мүмкін, тіпті бұл оларды ашулы және жабырқау етеді. Осы мәселелерді кейбір бизнес орындар толыққанды 40 сағаттық аптаны дәстүрлі бес күннен аз уақытта қамтитын ықшамдалған жұмыс кестесін қабылдады. Бұл тәсілдердің бірі бойынша бір күнді демалысқа алып, күніне 10 сағаттан төрт күн қатарынан жұмыс істеуге болады. Басқа бір жолы- қызметкерлер күніне 10 сағаттан азырақ жұмыс істеп, алайда 40 сағатты толықтыру үшін жұмы күні түске дейін жұмыс орындайды. Бірнеше кәсіпорында ғана қызметкерлер аптасына үш күн бойы күніне 12 сағаттан жұмыс ңстеп, қалаған төрт күн демалады. Жұмыс күндерінің ықшамдалған мұндай формаларын қолданатын кәсіпорындарға John Hancock ,British Petroleum Amoco және Philip Morris жатады. Кестенің бұл түрінің кемшілігі- бір күнге тым көп қуат жұмсаған қызметкерлер келесі күндері шаршап, жұмысын төмен қарқынмен жалғастырады. Кейбір ұйымдар « тоғыз- сексен» деп аталатын кестені қолданады. Осы келісімге сәйкес қызметкерлер бір апта дәстүрлі кесте бойынша жұмыс істейді, ал содан кейін ықшам кестеге көшіп, әр екінші жұманы демалысқа алады. Басқаша айтқанда олар тоғыз күнде 80 сағат ( толық екі апталық жұмыс уақытмен тең) жұмыс істейді. Тұрақты және ықшамдалған жұмыс кестелерін кезектіре отырып, жұмыс қуатының жартысы арқылы ұйым барлық уақытта толық құрамда жұмыс істейді және қызметкерлеріне айына екі күн демалыс бере алады. Shell Oil және British Petroleum Amoco Chemicals- бүгінде осы кестені қолданып келе жатқан екі фирма. Икемді жұмыс кестесі. Тағы бір жұмыстың балама механизмі ретінде икемді жұмыс кестесін атауға болады, кейде ол « икемді уақыт» деп те аталады. « Икемді уақыт» қызметкерлерге қзінің жұмыс уақытын қадағалауға көбірек ерік береді. Жұмыс күні екі категорияға бөлінген. Икемді уақыт және негізгі уақыт. Қызметкерлер негізгі уақытта өз жұмыс орнында болуы қажет, алайда икемді уақытта өзіне жеке кесте құруы мүмкін. Осылайша, бір жұмысшы жұмысын ерте бастап, күннің ортасында кетуіне болады, енді бірі- жұмысын жайырақ бастап, кешке дейін жұмыс істеуі мүмкін, ал үшіншісі- таңертең ерте бастап, түскі демалысын ұзағырақ өткізіп, түстен кейінгі жұмысын кешіктіріп аяқталуы мүмкін. Жұмысты ұйымдастыруда жұмыс кестесінің икемді әдісін қолданған ұйымдардың арасында Hewlett-Packard6 Microsoft және Texas Instruments апат өтуге болады. Жұмыс бөлісу/ бірігіп жұмыс істеу. Жұмыстың балама механизмдердің тағы бір пайдалысы- жұмыс бөлісуі. Жұмыс бөлісуде жарты күннен істейтін екі қызметкер бір толық күндік жұмыспен қамтылады. Бір адам жұмысты таңғы 8.00-ден түске дейін, ал екіншісі сағат 1.00-ден кешкі 5.00-ге дейін орындай алады. Жұмыс бөлісу күні бойы жұмыс істегісі келиейтіндер үшін немесе жұмыс нарығында қысылтаяң кез басталғанда қызықты болуы мүмкін. Өз тарапынан ұйым, бұл ретте қызметкерлердің қалауын көбірек ескеріп, көп адамның қабілетінен пайда болады. Қашықтан жұмыс істеу. Жұмыстың балама механизмдері арасында тағы бір танымалы- қашықтан жұмыс істеу- яғни қызметкерлерге жұмысының бір бөлігін басқа жерде, әдетте үйінде отырып істеуге мүмкіндік беру. Электрон пошта, интернет және ақпараттық технологиялардың басқа да формаларын қолдана отырып, көптеген қызметкерлер өз ұйымымен тығыз байланыста болып, жұмысты үйге өздері офисте болғандай ала алады. Қазіргі заманғы байланыс технологиялары қуатының артуы мен жетілуі жұмыста қашықтан басқару жолын жеңілдете түседі. Таяуда жүргізілген зерттеулердің бірінде АҚШ-тағы жұмыс күшінің жартысына жуығына ең болмағанда жартылай қашықтан жұмыс істеуге мүмкіндік берілетіні анықталады. АТ& Т қызмткерлерінің жартысына жуығы мубайл және қашықтан байланыс технологиялары көмегімен әлемнің кез- келген жерінен оңтайлы жұмыс істей алатын болды. Қазір IBM қызметкерлерінің 40% –ы қашықтан жұмыс істейді. Қажеттіліктер иерархиясы ұстанымы Көптеген теоретиктер қажеттіліктер иерархиясы тәсілін ұсынды. Ол теорияға сәйкес, адамдарда маңыздылық иерархиясында орналасуы ықтимал түрлі қажеттіліктер бар. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы мен ЕRG теориясы – ең танымал екі теория. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы. Адами қарым-қатынасты зерттеуші Абрахам Маслоу адамдар «қажеттіліктің бес деңгейін» қанағаттандыруға ынталы деп мәлімдеді.Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы көрсетілген. Маслоудың иерархиясы адамның қажеттіліктерін бес санатқа бөледі және осы санаттарды маңыздылық иерархиясында орналастыруға болады деп болжайды. Менеджер қызметкердің еңбекақы мен үстеме ақыға ғана қанағаттанып жүре бермейтінін түсінуі керек. Ол өзін-өзі дамытуы және қанағаттануды сезінуі үшін оған, сондай-ақ жұмыс барысында қиындықтарды бастан кешіру қажет болуы мүмкін. Иерархияның төменгі жағында тіршілік ету және биологиялық функцияларды атқару үшін қажет азық-түлік, секс және ауа сияқты негізгі проблемалар – физиологиялық қажеттіліктер орналасқан. Ұйымдарда мұндай қажеттіліктер жұмысқа сәйкес еңбекақы және дәретхана, тиісті жарықтандыру, қолайлы температура және желдетумен қамтамасыз ететін жұмыс ортасы есебінен қанағаттандырылады. Абрахам Маслоу құрметке ие болу қажеттігі қызметкерлердің мотивациясында маңызды рөл атқарады деп жорамалдайды. Құрметтеу қажеттігін қанағаттандыру басқалар тарапынан мойындау және құрметтеу сезімін қамтиды. Үлкен әрі әсерлі кеңсе – адамдар үшін құрметтеу қажеттіктерін қанағаттандырудың бір әдісі. Ары қарай қауіпсіз физикалық және эмоциялық орта үшін қауіпсіздік қажеттігі талап етіледі. Бұл деңгей баспана және киім алуға деген ұмтылыстарды және ақша мен жұмыстың қауіпсіздігі туралы – үрейден азат болу қажеттігін қамтиды. Бұл қажеттіліктер жұмыс орындарында үздіксіз жұмыс істеу (жұмыстан шығармай), шағымдану жүйесі (ерікті қадағалау әрекеттерінен қорғау үшін), сондай-ақ тиісті сақтандыру, зейнетақы және жәрдемақы пакеті (аурудың алдын алу қауіпсіздігін және қартайған шақта табысты қамтамасыз ету) арқылы қанағаттандырылуы мүмкін. Дегенмен бүгінгі таңда да индустрияның тоқырауы мен экономикалық құлдырау адамдардың жұмыстан шығып кетуіне әкелуі және қауіпсіздік қажеттіктері басымдығын қалпына келтіруі мүмкін. Сүйіспеншілік қажеттігі әлеуметтік процестермен байланысты. Олар махаббатқа деген мұқтаждық пен құштарлықты, сондай-ақ өз құрдастарын қабылдау қажеттігін қамтиды. Адамдардың көпшілігі үшін бұл қажеттіліктерді отбасылық-қоғамдық және жұмыс орнындағы достық қарым-қатынастар қанағаттандырады. Менеджер әлеуметтік өзара әрекеттесуге жол беріп және қызметкерлердің өзін команданың немесе жұмыс тобының бір бөлігі ретінде сезінуіне мүмкіндік бере отырып, осы қажеттіліктерді қанағаттандыруға көмектесе алады. Құрметке ие болу қажеттігі шын мәнінде екі түрлі өзін-өзі позитив бейнелеу және өзін-өзі құрметтеу қажеттігі мен басқаларға мойындату қажеттілік жиынтығын қамтиды. Менеджер лауазым, жақсы кеңселер және қажет болған кезде ұқсас марапаттар сияқты жетістіктің әртүрлі сыртқы нышандарын ұсына отырып, осы қажеттіліктерді қанағаттандыруға көмектесе алады. Неғұрлым іскерлік деңгейде менеджер қызметкерге күрделі тапсырмалар беруі және қызметкердің жетістікке жеткенін сезінуге мүмкіндік беруі ықтимал. Иерархияның жоғарғы жағында өзін-өзі жетілдіру қажеттігі орналасқан. Ол ары қарай өсу және жеке даму үшін әлеуетті жүзеге асыруды қамтиды. Өзін-өзі жетілдіру қажеттігі менеджер үшін ең күрделі мәселе. Шын мәнінде, бұл қажеттіліктер адамның ішкі дүниесінде толық орындалуы тиіс деп айтуға болады. Бірақ менеджер оған өзін-өзі жетілдіре отырып, мүмкін болатын мәдениетті насихаттау арқылы көмектесе алады. Мысалы, менеджер қызметкерлерге өз жұмысы туралы шешім қабылдауға қатысуға және жаңа нәрселерді үйренуге мүмкіндік беруі мүмкін. Маслоудың пайымдауынша, қажеттіліктің бес санаты иерархияны құрайды. Адам, бірінші кезекте, физиологиялық қажеттіктерді қанағаттандыруды көздейді. Олар қанағаттандырылмай қалған жағдайда, адам тек соларды ғана орындауға тырысады. Физиологиялық қажеттіктер қанағаттандырылғанда, олар бастапқы мотивациялық фактор ретінде әрекет етуді тоқтатады және адам «жоғары» иерархияға ауысады әрі қауіпсіздік қажеттіктеріне алаңдайды. Бұл процесс адам өзін-өзі жетілдіру деңгейіне жеткенге дейін жалғасады. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы тұжырымдамасында белгілі бір түйсікті қисын бар және менеджерлердің көбі оны қабылдаған. Бірақ зерттеулер теорияда кейбір кемшіліктер бар екенін анықтады. Жүргізілген кейбір зерттеулерде қажеттіліктің бес деңгейі үнемі бола бермейтіні және деңгейлер реті Маслоу сипаттаған жағдайлармен әрдайым сәйкес келе бермейтіні анықталды.Оның үстіне, түрлі мәдениеттегі адамдарда түрлі санаттар мен иерархиялар болуы мүмкін екен. «Бақыт деген – қолыңда көп ақша болуы ғана емес, жетістікке жету қуанышы, шығармашылық талпыныс толқынысы». ERG теориясы. Осы және осыған ұқсас сыни ескертулерге жауап ретінде, мотивацияның ЕRG теориясы деп аталатын қажеттіліктердің балама иерархиясы әзірленді. Бұл теория Maслоу әзірлеген қажеттіліктер иерархиясын үш деңгейге дейін азайтады. Бар болу қажеттіктері физиологиялық және қауіпсіздік қажеттіктеріне сәйкес келеді. Байланысты болу/сәйкес келу қажеттігі адамдардың әлеуметтік ортаға қалай қатысы бар екеніне назар аударады. Маслоудың иерархиясында олар сүйіспеншілік қажеттігін және басқалардың құрметіне ие болу қажеттігін қамтиды. Осы схемадағы ең жоғары деңгей – өсу қажеттігі өзін-өзі құрметтеу мен өзін-өзі жетілдіру қажеттігіне сәйкес келеді. Дегенмен ЕRG теориясы, мотивацияланған мінез-құлық Маслоу ұсынғандай иерархиямен қатар жүргенімен, екі маңызды айырмашылық бар деген болжам айтады. Біріншіден, ЕRG теориясы қажеттіліктердің көп деңгейі бір мезгілде бір ғана мотивацияны туындатуы мүмкін деп болжайды. Мысалы, адамдар ақшаға (өмір сүруге), достыққа (туыстыққа) және жаңа дағдыларды (өсуге) бірден үйренуге деген ұмтылыстың арқасында мотивациялануы мүмкін екенін айтады. Екіншіден, ЕRG теориясы фрустрациялық-регрессиялық түзету деп аталады. Осылайша, қажеттіліктер қанағаттандырылмаса, адамның көңілі қалады, жігері жасиды және қайтадан осы нәрселерге ұмтылады. Мысалы, бұрын ақшаға мотивацияланған (тіршілік қажеттігі) қызметкер жаңа ғана осы қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін жеткілікті сыйақы алған болуы мүмкін. Ол кейін байланыс қажеттігін қанағаттандыру үшін барынша көп достық қарым-қатынас орнатуға ұмтылады делік. Ол қандай да бір себептермен жұмыс орнында басқалармен жақсы қарым-қатынас жасай алмайтынын байқаса, бұл қарым-қатынастан көңілі қалып, ақыр соңында өзін әлдеқайда көбірек ақша табуға ынталандырады. Жеке тұлғаның қажеттіліктері Жеке тұлғаның ең негізгі қажеттіліктеріне жетістік, құрметке ие болу және билік жатады Жетістік қажеттігі – үшеуінің ішіндегі ең танымалы, мақсатты немесе тапсырманы бұрынғыдан гөрі сапалырақ орындауға деген ұмтылыс. Жоғары жетістікке деген қажеттілігі бар адамдарда жеке жауапкершілікті қабылдағысы келу, салыстырмалы түрде қиын мақсат қою тенденциясы, арнайы және жылдам түрде пікір алу қалауы және өз жұмысына берілгендігі байқалады. Жетістік қажеттігі – мақсатқа жетуге немесе тапсырманы бұрынғыға қарағанда анағұрлым тиімдірек орындауға құлшыныс. Бұл әйелдің жетістік қажеттігі жұмысты барынша жоғары дәрежеде атқаруға итермеледі және оның ұмтылысы бастығы мен әріптестері тарапынан қолдау тапты. Осы қажеттіліктерді алғаш болып анықтаған психолог Дэвид МакКлеланд, АҚШ халқының 10%-ында ғана жетістік қажеттігі бар деп есептеді. Оған қарағанда, Жапонияда қызметкерлердің төрттен бір бөлігінде жетістіктің жоғары қажеттігі байқалады. Құрметке ие болу қажеттігі айтарлықтай анық емес. Маслоу иерархиясындағы сүйіспеншілік қажеттігі сияқты, құрметке ие болу қажеттігі – адамдармен тығыз қатынаста болу және қолдау табу тілегі. Құрметке ие болудың үлкен қажеттігі бар адамдар қоғамдық көп қарым-қатынас қажет ететін және достық қарым-қатынас құру мүмкіндігі бар жұмысты ұнатуы (жақсырақ орындауы) ықтимал. Соңғы сауалнамалардың бірінде қандай да бір қызметкердің жұмыс орнында бір немесе бірнеше жақсы досы болса, жұмысын көбірек беріліп істеуі ықтимал екенін көрсетті. Мысалы, United Airlines ұшақ экипажына өз бетімен топ құруға рұқсат етілді. Сәйкесінше, қатысушылар топтарды достарымен бірлесе құруға ұмтылды. Билік қажеттігі де ерекше назарда, себебі, ол – басқару табыстылығының маңызды құрамдас бөлігі. Билік қажеттігі– топ ішінде мәртебеге ие болу мен ортаны бақылауды қалау. Зерттеу қорытындысы билік қалауы жоғары адамдар үстем атқарушылар, жақсы қатысушылық көрсеткіштері бар және басқарушы лауазымдарды иеленетінін көрсетті. Келесі бір зерттеу бойынша, топтағы менеджерлерде қарапайым халыққа қарағанда билік ету ынтасы жоғары болатыны және табысты менеджерлердің ортаң қол менеджерлерге қарағанда билік ету ынтасы басымырақ болып келетіні анықталды.18 Билік қажеттігін түсіндіруге мысал – Hewlett-Packard-тың бұрынғы бас директоры Марк Хердтің 2010 жылы өз билігін және компания басшысы лауазымын теріс пайдаланған кезі. Херд корпорация қаражатын өзінің жеке қажеттіліктері үшін пайдаланғаны туралы және әйел қызметкерінен келіп түскен харрасмент жайлы наразылықтан кейін, Херд өз лауазымынан бас тартуға мәжбүр болды. Бұрынғы бас директор екі жыл бойы жеке кірісінен 1 мыңнан–20 мың долларға дейін өткізіп тұрды. Ұйымдардағы нығайтудың түрлері Мотивациялық құралдарға:жағымды қолдау, жалтару, жазалау, сөндіру жатады. Жағымды қолдау-мінез құлықыты күшейтту әдісі, марапат немесе қажет мінез-құлық көрсетілгеннен кейінгі жағымды нәтиже.Менеджер қызметкердің өте жақсы жұмыс атқарғанын көргенде және мадақтағанда, жақсы жұмыс мінез-құлқы жағымды түрде қолдау табады. Ұымдағы басқа да жағымды қолдау түріне еңбекақыны арттыру, көтермелеу және марапаттау жатады. Қажет мінез құдықты күшейту әдісі жалтаруға негізделген. Қызметкер ескерту алмау үшін жұмысқа уақытылы келуі мүмкін. Бұл жағдайда, жағымсыз салдар-кешігуді болдырмау үшін қызметкер пукнктуалдық мінез-құлық көрсетуге ынталы болады. Кейбір менеджер қажетсіз мінез-құлықты әлсірету үшін жазалауды қолданады. Қызметкер жалқаулыққа салынып, жұмысқа кеш келіп, нашар жұмыс істесе, басқаларға кедергі келтірсе, менеджер оған ескерту жасауына , тәртіпке келтіруіне немесе әкімшілік айыппұл салуына болады. Оның себебі мынада: жағымсыз салдар қызметкердің әлдебір мінез-құлықты қайталау ықтималдығын азайтады. Мінез-құлықты, әсіресе осының алдында мадақталған мінез-құлықты әлсірету үшін қолданылатын тағы бір әдіс- сөндіру. Қызметкер орынсыз қалжын айтқанда бастығы күлсе, күлкі мінез құлықты нығайтады да, қызметкер орынсыз қалжын айтуды жалғастыруы мүмкін. Мінез-құлықты ескермесе және нығайтпаса, бастық оның қайталанбауына және ең соңында «сөнуіне» себепкер болады. жүктеу/скачать 54,68 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|