В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, Инструкциялық карта №1, 4практикалық сабақ, Силлабус Әлеуметтану-Саясаттану (1), kazedu 201595
| обратная связь
» — является на деле основой за! планированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знако! мится с информацией, подготовленной экспертами. Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менед! жеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организа! ции, а также причины того и другого. Третий этап — «
— представляет собой структури! рованную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и про! водить в жизнь изменения. Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происхо! дит в организации и в ее подразделениях. Консультанты же, не имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступа! ют в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль указанной группе. В ходе обсужде! ния совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений. Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э. Шайна, привести к сворачива! нию проекта. Четвертый этап — «
— начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем пла! не совместной работы. Обычно этот этап проходит не без трудно! стей, так как приходится учитывать культуру организации, ценно! сти ее работников и нормы их поведения. Немаловажное значение 544 Менеджмент 14. Управление изменениями Исследование Обратная
связь Обсуждение Действия Рис.14.3. Модель «исследования — действие» имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения. В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может про! ходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые ре! зультаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и си! туации, в которой они происходят, проект может длиться от полу! года до двух лет. Модель планируемых изменений Модель планируемых изменений представляет собой всеобъем! лющий подход к определению фаз планируемых изменений, раз! работанный изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модернизированный в последующем. Два основных принципа ле! жат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и кон! сультантами (или агентами изменений); 2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. Иллюстративно наиболее разработанная модель со! стоит из следующих семи фаз. Хотя фазы, как это указано на рис. 14.4, должны строго идти одна за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и от! крыто друг с другом, меняют на ходу стратегии и подходы к прове! дению изменений в зависимости от возникающей ситуации и но! вых данных организационного анализа. При этом отдельные про! екты могут закрываться и открываться новые. Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонст! рирует потребность в изменении, предоставляя данные, указываю! щие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимо! сти изменений и желает помощи консультанта. На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отноше! ния между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. На третьей, четвертой и пятой фазах происходит: (1) выяснение и диагноз проблемы на основе со! Раздел V 545
14. 3. Модели организационных изменений бранных экспертом данных и стремления понять «узкие места» системы; (2) установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к измене! ниям; (3) превращение намерений в конкретные усилия, внедре! ние нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распростране! ние изменений по всей организации и создание механизма стаби! лизации. На этой фазе появляются фасилитейторы и «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать про! цесс изменений как образ жизни организации. На седьмой фазе подготавливается завершение отношений «эксперт — клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель. На этой фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к клиенту. 546
Менеджмент 14.
Управление изменениями ПОИСК
(агент изменений и организация вместе выискивают проблемы) ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС (развитие совместных контактов и совместных ожиданий) ДИАГНОЗ
(определение специфических целей изменений) ПЛАНИРОВАНИЕ (определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям) СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ (оценка достигнутого успеха и потребности в последующих действиях) ДЕЙСТВИЯ (проведение изменений) ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА (свертывание отношений «организация — консультанты») Рис. 14.4. Фазы модели планируемых изменений
14. 14.
4. Сопротивление организационным изменениям Так же как давление на организацию в сторону изменений беско нечно, так бесконечно и сопротивление этим изменениям. Изме нения в действительности неизбежно ведут к определенному со противлению как со стороны работников, так и со стороны органи зации в целом. Сопротивление изменениям — одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопро тивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во многих формах. Результатом сопротивления могут быть забастов ки, снижение производительности, брак и саботаж в работе. Это также может выражаться через опоздание и прогулы, просьбы о пе реводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уро вень инцидентов и ошибок в работе. Наиболее разрушительным видом сопротивления является отсутствие у работников обяза тельств по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда та кая возможность имеется. Индивидуальное сопротивление изменениям На рис. 14.5 показаны шесть наиболее важных источников индиви дуального сопротивления изменениям. жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|