1 Дәріс. «Hr және тайм-менеджмент» негізгі түсінігі Жоспары: «Hr және тайм-менеджмент» ұғымы «Hr және тайм-менеджмент» негіздері
жүктеу/скачать 0,7 Mb.
|
«HR және тайм-менеджмент» ДӘРІСТЕР
ҚСХҚЕС, HR презент, HR презент, umk po obu, umk po obu, ҚСХҚЕС, ҚСХҚЕС, «HR және тайм-менеджмент» ДӘРІСТЕР
- Бұл бет үшін навигация:
- Жоспарлаудың құраушылары.
- Нормативтер.
- Өзін өзі бақылау сұрақтары
- 18 - Дәріс. Жоспарлау әдістері және кадрларды басқару Жоспары : 1.Жоспарлаудың әдіс - тәсілдері 2.Кадрларды басқару жүйесі
- 19 - Дәріс. Қызметтің мақсаттары мен сатыларын талдау Жоспары : 1.Менеджмент мақсаты ұғымы 2.Қызметтің мақсаты мен сатылары
- 20 - Дәріс. Кадрларға қажетілікті жоспарлау негіздері Жоспары: 1.Кадрларға қажеттілікті жоспарлау
- 21 - Дәріс. Басқарудың негізгі деңгейлері Жоспары : 1.Кадрларды басқарудағы ғылыми әдіс – тәсіл 2.Басқарудың деңгейлері
7. Нарық жағдайына байланысты: директивті жоспар (жабық жүйелерге тән жоспарлау әдісі); индикативті жоспар (нарықтық экономика шарттарына байланысты өзгеріп отыратын жоспардың түрі. ҚР-ның экономикасының көрсеткіштік жоспарын индикативті жоспар деп айтады). Жоспарлаудың белгілері Қиындықтың болуын жою. Күрделі үрдісті азайту: инерциялау қызметі; болжау қызметі; басқарудың қауіпсіздігін қамтамасыз ету және т.б. Жоспарлаудың құраушылары. Жоспарлау үрдісімен қатар бірге жүретін және оның механизмін жүзеге асыратын бірнеше экономикалық элементтер бар. Бұл элементтер жоспардың құраушылары болып табылады. Жоспарлаудың құрушылары мақсаттар, саясаттар, әдіс, бюджет, бағдарлама, нормативтер, ережелеры, әдістер және сметалар болып табылады. Мақсаттар. Мақсат алдын ала күтілген нәтиже болып табылады. Жоспарлауда табысқа жету үшін ең алдымен мақсат айқын болуы керек. Кәсіпорынның барлық іс-шаралары мен жұмыстары осы мақсатқа сай жоспарланады. Саясат. Саясат «басқарушылар шешім қабылдағанда басшылыққа алатын қағидалар тізбегі» болып табылады. Бұл қағидалар кәсіпорын басшылары атқаратын күнделікті іс-шараларда және қабылдайтын шешімдерде жетекшілік етеді. Мысалы, өндіріс үрдісінде тауардың сапасының жоғары деңгейлігін сақтап қалу кәсіпорынның саясаты болып есептелгендіктен оны жоспарға енгізу міндетті. Әдіс. Әдістер, кәсіпорынның болашақтағы іс-шараларының қалай істелетінін көрсететін әдіс-амалдардан тұрады. Бұлар іс-шаралардың қалай істелетін хронологиялық ретпен талдап көрсетеді. Мысалы, экономикалық әдістер, психологиялық әдістер, әлеуметтік-психологиялық әдістер, өзін-өзі басқару әдістері және т.б. Бұлар жоспарды жүзеге асыруды басқару үшін аса қажет. Бюджет. Бюджет, бір кәсіпорынның іс-әрекеттерін алдын-ала қарастырылған нәтижесін сандық жүйе арқылы белгілейтін жоспар. Бюджет жоспардың жүзеге асуы үшін жұмсалатын қаражаттардың кірісі мен шығыстарын көрсетеді. Бағдарламалар. Бағдарламалар мақсаттардың, саясаттардың және кейбір міндеттердің байланысу (қарым-қатынастық) бөлімін құрайды. Жасалынуы жоспарланған іс-шаралардың және ол үшін бөлінетін ресурстардың нақты тізімінің дайындалуын, мекен-жайын және уақыттың белгіленуін, кімнің тарапынан және қай уақытта жасалатын қамтитын үрдіс. Бағдарламалар, кәсіпорындарда төменгі деңгейдегі басқарушылардың қызметі және бір рет қолданылатын жоспар болып табылады. Стратегиялар. Нарықтық экономика және бәсекелестік жағдайда кәсіпорынның ішкі және сыртқы орталарына талдау жасай отырып, алдағы атқаратын жұмыстарын алдын ала болжау және келешектегі алатын орнын анықтау үрдісі оның стратегиясы болып табылады. Нақтырақ туралы айтар болсақ кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары мен сыртқы ортадан келетін қауіп-қатерлері мен мүмкіншіліктерге талдау жасай отырып кәсіпорынның алдағы уақытта бағыт-бағдарын анықтау және оны басқару стратегиялық басқаруды қажет етеді. Тактика. Тактика - қысқа мерзімді шешімдерден тұратын іс-әрекеттердің түрі болып табылады. Стратегия мен тактика арасында өте жақын байланыс бар. Стратегия - қайда бару керектігімізді, әрі не үшін баратынымызды білдіреді. Ал, тактика болса, сол жерге қалай жететінімізді көрсетеді. Стратегиялар жалпы алғанда жалпылықты, әрі ұзақ уақытты қамтиды, тактика болса көбінесе қысқа уақытпен байланысқан әрі шектеулі функциялар болып табылады. Нормативтер. Нормативтер жұмыстың қалай жасалу керектігін (қандай стандартпен, қандай көрсеткіштермен ) көрсетеді және заңдылық күші бар іс-әрекеттер болып табылады. Смета. Белгілі бір жұмыстың бітуі үшін жұмсалатын шығындарды құрайтын бірлік өлшемдері мен бағасы белгіленген активтердің жиынтығын көрсететін тізімді смета дейміз. Жоспарлаудың амалдары: - төменнен жоғары қарай жоспарлау; - жоғарыдан төмен қарай жоспарлау; - шеңберлі амал жоспары. Төменнен жоғары қарай жоспарлау кезінде төменгі (бөлімшелер) жоспарлардан жалпы жоспарлар жасалады. Бұл прогрессивті амал. Жоғарыдан төмен қарай жоспарлау жалпы жоспар негізінде төменгі (бөлімшелер) жоспарлар дайындалады. Шеңберлі амал жоспарда жоғарыдан төмен, сосын төменнен жоғары жоспарланады. Жоспарлау техникасы жоспар түрінің уақытша құрылуы қатынасын анықтайды. Кезекті жоспарлау: жаңа жоспар ағымдағы жоспар біткенде жасалады. Келер жылдың жоспары осы жылдың желтоқсан айында жасалады. Сырғанақты жоспарлау: бұл жағдайда жоспарлау кезеңінің бір бөлігі біткеннен кейін, жобадағы жоспарды орындаудың жаңартылған барысы құрылады, онда болашаққа кезеңнің бір бөлігі жоспарланады және өтілмеген уақыт қайта қаралады (жоспарды ревизиялау). Қатаң жоспарлау: жоспар нақты және өзгерту мүмкін емес. Нақты көрсетілмегендік есепке алынбайды. Икемді жоспарлау: болашақтағы шарттардың пайда болуын жаңа ақпараттар мен өзгерген шарттарды есепке ала отырып жоспарды қайта қарауға мүмкіндік береді. Жоспарлау үрдісінің сатылары. 1- саты: Мақсаттардың анықталуы. 2-саты: Мақсатқа жеткізетін жорамалдардың анықталуы. Жоспарлау кезінде келешекте ұшырасуы мүмкін оқиға-құбылыстар және кәсіпорын саясаты жайында кейбір жорамалдар нақтылануы тиіс. Бұл жорамалдар келешекпен байланысты болжамдар болып табылады. 3-саты: Баламалардың анықталуы. Жоспарлаудың үшінші сатысы баламалардың анықталуы. Мұнда әсіресе, тасада қалған алтернативтердің назарға алынуы маңызды болып табылады. Кейде бұлар да өте маңызды шешімдерді бере алады. Таңдамалардың анықталуында ең қолайлы шешімді беретін таңдау саны белгіленіп, осы мөлшер бойынша таңдау зерттеліп анықталуы тиіс. 4-саты: Баламалардың салыстырылуы. Кәсіпорын мақсатына бағытталған барлық баламалар танылып анықталғаннан кейін, бұларды мақсатқа сай бір-бірімен салыстыру керек. 5-саты: Баламалардың арасынан ең лайықтысының таңдалуы. Бұл сатыда жоспарлаушы, анықталған және салыстырылған баламалардың арасынан кәсіпорын үшін маңызды әрі қолайлы болып табылатын баламаны таңдайды. Таңдалынып алынған балама кейде бірнеше болуы да мүмкін . 6-саты: Төменгі жоспарлардың жасалуы. Белгілі бір шешім қабылданып ең қолайлы әрі лайықты баламаның әрекет ету тәсілі белгіленгеннен кейін атқарылатын жұмыс – негізгі жоспарға жәрдемші ретінде таңдалынып алынған баламаның қолданылуы үшін көптеген төменгі жоспарлардың жасалынуы болып табылады. Негізгі жоспарды жүзеге асыру үшін кәсіпорынның барлық бөлімдерінің басқарушылары да төменгі жоспарларды жасайды. 7-саты: Жоспарларды жүзеге асыру және оның жалғасымын қамтамасыз ету. Жоспарлар әзірленгеннен кейін атқарылуы тиіс ең маңызды жұмыс, жоспардың жүзеге асуын және жалғасын қамтамасыз ету. Өйткені көбінесе әзірленген жоспарлар жүзеге аспай тұрып аяқтаусыз қалады немесе қолданысқа түскеннен кейін белгілі бір уақытан кейін жарамсыз болып қалады. Мұндай жағдайда жұмсалған барлық шығындар және атқарылған қызметтер босқа кететіні секілді кәсіпорынның өз мақсатына жету мүмкіншілігі де құрдымға кетеді. Өзін өзі бақылау сұрақтары 1. Ұйымды жоспарлау жүйесі қандай 2.Ұйымды жоспарлау сатыларын сипаттаңыз 3.Ұйымдағы жоспарлау сатыларының ерекшеліктері қандай ? 4.Жағдаяттық есептер Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 18 - Дәріс. Жоспарлау әдістері және кадрларды басқару Жоспары : 1.Жоспарлаудың әдіс - тәсілдері 2.Кадрларды басқару жүйесі Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?». Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады: Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз». Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы. Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету. Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы. Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді. Тактикалық жоспарлау. Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды. «Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады. Жоспарлау процессінің өзі төрт кезеңінен тұрады: - жалпы мақсатты ойластыру; - белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау; - оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау; - жоспарлы көрметкіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау. Ірі бағдарламаны шешкен кезде, кезеңдері мен жоспарлануы біршама ауқымды блады. Мәселен, жоспралаудың мынадай кезеңдері ажыратылады: - бар мүмкіндікті бағалау; - басты міндет немесе мақсат; - жоспарлы ұсыныстар; - баламалар (альтернативтер); - баламаларды қойылған мақсаттармен салыстыру; - баламаларды таңдау; - қосалқы жоспарлауды тұжырымдау; - жоспарды цифр түрінде көрсету. Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді. Мұндай сеімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі айқын. Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет. Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады. Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б. жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте, бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу мүмкін емес. Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты. Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде. Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан тұрады (2-схеманы қараңыз). Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады. Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты бағыттары бойынша жоспар жасау. Ода жекелеген міндеттер қойылып, ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар қатыстырылмауы тиіс. Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе жұмысшы күштері жатады. Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді. Рынок сыйымдылығы және өткізу көлемін жоспарлау. Батыс кәсіпорындары қызметінің осал тұстары, сату саласы болып саналады, сондықтан да кәсіпкерлік пен басқарудың барлық негізгі салаларында рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжалдау негізгі роль атқарады. Кез-келген қаржы жоспарының ақтық бағасы өнімді сату көлемінің мүмкіндігін болжалдауға немесе өткізуден түскен пайда көлемін болжалдауға байланысты. Сол себепте де рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжалдау маркетингте және өткізу ісінде айрықша роль атқарып қоймай, басқа да іс-әрекет бағытында шешуші фактор болып саналады. Мәселен, өндірісте - өндірістік қуат ауқымын жоспарлағанда, жабдықтауда – шикізат қажетін, ал қаржы саласында – ақша айналымы мен күрделі қаржыны жоспарлағанда болжалдау ерекше қажет. Маркетинг пен өткізу саласында жоспарлаудың ең шешуші пункт мынадай көрсеткіштерді анықтау болып саналады: - қысқа мерзімдік: өнімнің әр түрін өткізу (көлемі және құны), географиялық бағыт бойынша өткізу (көлемі және құны), бәсекелестер бағасы, сауда қызметкерлеріне қойылатын мақсатты нұсқаулар, қор деңгейі; - орташа мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы өткізу, бағалар, жалпы экономикалық жағдай, рынокқа тауар жеткізілуінің ерекшеліктері, жаңа өнімдерді енгізу; - ұзақ мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы көлемі, рынок орындарына тауарды толтыру, жаңа өнімдерді енгізу, рыноктағы бұрынға өнімдерді әкету, маркетингті зерттеудің маңызды ерекшеліктері, т.б. Болжалдаған кезе, тек қысқа мерзімді ғана емес, сондай ақ орташа және ұзақ мерзімді бағалау ма болжалдауды ескеру керек. Соңғы екі уақыт мүмкіндігіне жататын факторлар ішінара болуы мүмкін, алайда олар қысқа мерзімдік болжалдауға елеулі ықпал етеді (мәселен, технологияның өзгеруі, кез келген артық материалдардың қолайлылығы, т.б.). Рынок сыйымдылығы, өткізу көлемі мен бюджет аралықтарындағы байланыстарды үш түрлі тәсілмен анықтауға болады: - рынок пен өткізу болжамы дегеніміз, нақты тауар мен қызметтің заттай түрінде болашақта өткізілуі (өткізудің сандық көрсеткіштің болжамы) және нақты, әрі потенциалды клиенттердің белгілі бір уақыт аралығында (қысқа, орташа және ұзақ мерзімде) тауарды өткізуден түскен пайда құнының болжамы; - бюджет дегеніміз, табыстардың, шығындардың және белгілі бір уақыт кезеңінде сатылған өнім санының болжамы (мүмкіндігі) туралы қаржы құжаты (документ); - рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемінің болжамы сол уақытта бюджет болады, егер оны компаниядағы жалпы қызметке жауаптылар қарап, бекітетін болса. Жоспар жасаудың алғашқы қадамы бастапқы ақпарат жинау болып саналады, өйткені мұның өзі рынок туралы толық мағлұмат береді. Фирма ішіндегі деректерді талдау Өткен жылдардағы айналымды талдау әдетте кесте түрінде беріледі де, мұның өзі көп жылғы кезеңді қамтиды. Кестеде мыналар көрсетілуі тиіс: 1. сату айналымы (саны); 2. сату құны (айналымы); 3. сату бағасы (өз өнімдері, бәсеке өнімдері); 4. өз өнімдерінің өткізу болжамы; 5. өткен жылдары орын алған жоспарлы және нақтылы көрсеткіштердің арасындағы ауытқулар. Әр ай сайынғы көрсеткіштерді осылайша мұқият талдау және барлық ауытқу түрлерін мұқият қарастыру мүмкіндіктері өткізудің болашақтағы деректерін болжауға ықпал етеді. Өткізу статистикасы мынадай өзгерістер бойынша айқындалады: 1. тауарлар және тауар топтары; 2. сауда есебі, және өкілдіктер (сатушылар) есебі; 3. сатып алушылар тобы; 4. тапсырыс (заказ) саны мен жиілігі; 5. сату жиілігі. Тауарларды тобы бойынша айыру өте қажетті, өйткені сауда бағдарламасы көбінесе едәуір ауқымды. Оның үстіне тауарлардың кейбір түрлеріне сыртқы жағдайдың әр түрлі әсері ықпал етеді. Сауда аудандары және аудан өкілдіктері бойынша айыру жекелеген аудандарда тауарлардың өткізілуінің дамуын көрсетуге, сауда қызметкерлерінің арасындағы өзара байланысты жарнамалардың және жарнама құралдарының тиімділігін талдауға, сондай ақ сатушылардың жалақы деңгейін белгілеуге мүмкіндік береді. Барлық 5 пункт бойынша өткізудің жүйесі деректері өткізудің деректері мен мазмұны туралы мағлұмат береді. Тұтастацй алғанда фирма ішіндегі деректер өткізу жолдарын көрсетуге, әрі оған жұмсалатын шығындарды белгілеуге мүмкінді береді. Рынок туралы деректерді талдау. Рынок туралы деректерді алу өте қажет, өйткені бұрынғы өткізу қызметінің көрсеткіштері болашақта өткізілуге тиісті тауарларды бағалауға мүмкіндік бере қоймайды. Тек айналым көлемі мен рынок факторларының әрекеті арасындағы ара қатынасты талдау, оның болашақта дамуын нақты бағалауға мүмкіндік береді. Батыс кәсіпорындарында мынадай көрсеткіштер талданады: 1. аудандарға және жас топтарына бөлінген тұрғын халық санының динамикасы. Мұндай мәлімет халық тұтанатын тауарларды сатуда ұйымдастыруда айрықша маңызы бар; 2. әр жан басына есептегенде тауар тұтынылуы. Мұндай деректерді талдау тұтынушылардың талғам тілегіндегі өзгерістерді анықтауға мүмкіндік береді; 3. халық (сатып алушылар) табысының динамикасы. Мұндай мәлімет шығынның бір түрінен екінші түріне ауысуын көрсетеді; 4. сатып алу қабілетінің динамикасы; 5. рыноктағы барлық салыстырмалы тауарларға тұтастай сұраныс динамикасы. Мұндай деректерді нақты өнеркәсіптік саладағы өндірістік қуаттың пайдалану статистикасы бойынша алуға болады. Осындай талдау өзара алмасытырылатын тауарлардың пайдалануының ауысу мүмкіндігін көрсетеді; 6. бәсекелестердің өндірстік қуатының немесе нақты салада жұмыс істейтіндер санының өзгеру динамикасы. 1-3 пунктер бойынша қандай мәліметтердің алғанына қарай, кәсіпорын өзінің өндірістік бағдарламасын өзгертеді. 4-6 пунткегі деректерді талдау, тауарларды 3-тпқа бөлуге мүмкіндк береді: - өскелең сұранысқа ие тауарлар; - бейтарап тауарлар; - сұранысы кеміген тауарлар; Рынок бойынша деректерді тұтастай талдау, оларды фирма ішіндегі деректермен салстыру, рынок динамикасы мен кәсіпорын меншігіндегі динамика аралығында қалыптасқан пропорцияны бейнелейді. Жарнаманы жоспарлау. Жарнаманы жоспарлау товарды өткізу жоспарымен бірге жасалады да, мұнда рынокты зерттеу нәтижесі және бәсекелестер қабылдаған шаралар ескеріледі. Өнімді өткізуде жарнаманың тиімділігін дәл анықтау ешқашанда мүмкін болмайтындықтан, кәсіпорын жарнама құралдарын пайдаланған кезде қалауынша еркін әрекет ете алады. Дегенмен, жарнама бюджетін анықтауда мынандай тәсілдер анықталады: 1.айналым процессін анықтау; 2. бәсекелестер жұмсаған қаржыны анықтау; 3. өзінде жұмсалған жарнама қаржыларын бағалау. Әдетте бірінші және үшінші тәсілдермен жарнама құралдарының жалпы сомасы, ал екіншісімен - бөлінісі анықталады. Жоспарлар резервтерді ескере отырып жасалады. Жарнама шараларының жоспарына жататыны: 1. күнделікті жарнама шараларын өткізу жоспары; - жарнама құралдары бойынша; - жекелеген шараларды өткізу уақыты бойынша; 2. көрмелер мен экспозициларға қатысу жоспары; 3. жарнама шараларының қорытынды жалпы жоспары, бұған резервтер де жатады. 4. арнайы жарнама науқандарын өткізудің жеке жоспары. Ірі американдық фирманың қожайыны жарнама бюджетін талқылаған кезде былай деген көрінеді: осыған жұмсалған ақшаның жартысына жуығы желге ұшқанын білемін, бірақ оның неге тектен – тек жұмсалғанын білмеймін. Көп жағдайда мұы өмірдің өзі дәлелдеп отыр. Өткізу деңгейін сақтау, содан кейін арттыру үшін, жарнама шараларымен бір мезетте кәсіпорын имиджін (мәртебесін) сақтау және жақсарту мақсатында шаралар жоспарын қабылдау қажет. Мұның өзі өкілеттік шығындарға байланысты (журналистерді шақыру, қабылдау, газеттер мен журналдарға хабарландырулар жіберу, т.б.). Осының барлығының қоғамдағы байлансы қызметіне («паблик рилейшнс») тікелей қатысы бар. Батыс рыноктары ауытқуын бағалағанда байқалатыны, фирмаларда баға үнемі өсіп, тұрақтанған, коньюктурасы жоғарылаған сайын, олар жарнамаға ақшаны аямай жұмсайды, ал тоқырау кезеңінде, үнемдей мақсатында жарнама бюджетін әдетте қысқартады. Мұны циклды жарнама деп атайды. Дұрысында төмен коньюктура кезеңінде жарнама қызметін жандандыруы, яғни оны антициклы ету қажет еді. Тауар өткізудің ақырғы жоспары. Оның негізгі алынған деректерімен және болашақта өткізу болжамымен қаланады. Тауар өткізуді әр айға және аптаға жоспарланады. Егер тауарларды қайта бөлу тенденциясы байқалмаса, онда басты негіз ретінде тауарларды уақытша қайта бөліп өткізуді пайдаланады. Мұндайда жлдық мөлшер шамасын 100% етіп алады да, айлық айналымды жылдық айналымның бөлігі ретінде есептейді. Бұл жылдық жоспар өндіріс жоспарына ықпал етеді, өйткені өндіріс процессі, әдетте, тауар өткізумен қатар жүреді. Дұрыстап бақылау үшін, тауар өткізу жоспарын тауар өткізу статистикасымен жасайды. Жоспарды сандық көрсеткіштермен жасағаннан кейін, құндық көрсеткіштердің есебін жүзеге асырады, мұндайда әдетте орташа бағаға сүйенеді. Содан кейін өнімнің жекелеген түрлері, тауар өткізу аудандары мен сатып алушылар тобы бойынша өткізу шығындарының жоспары жасалады. Осыдан кейін, өндіріс құны мен сату бағасының ең төменгі деңгейі бойынша жоспарлы пайданы анықтайды. Мұнда ең көп жеңілдікті және төлем жағдайын анықтау керек. Осы жоспарларға сәйкес жоспарлы тапсырмалар мен барлық сатушылар үшін қосымша нұсқаулар жасалады. Сонымен, тауар өткізу жоспары қалған барлық жоспарларды жасаудың негізі болып саналады және де әрдайым бұған мыналар енеді: - мөлшерлік (сандық) жоспар; - құн жоспары; - жеңілдіктер, мерзімдер және төлем жағдайлары туралы нұсқаулар. Пайданы жоспарлау. Пайданы (кірісті) жоспарлау – кәсіпорынды басқарудың негізгі құралы. Кәсіпорын стратегиясы әдетте пайда табуға тырысатындықтан, бұл жоспар ең өзектісі болып табылады. Пайдаы жоспарлаудың алуан түрлі тәсілдері болады, соның төртеуі неғұрлым кең тараған. Тиімділікті болжалдау. Жұмсалған капиталдың тиімділігін есептеу үшін айналым капиталы шамасы мен жұмсалған капиталдың түскен пайда мөлшерінің (%) мәнін табады. Мұнда мынадай формуланы пайдаланады: Айналым қаржысы + күрделі қаржы-жұмсалған капитал; АҚШ-та формула кеңінен, тіпті өнімнің жекелеген түрлері бойынша да қолданылады. Тиімділік лимитін талдау. Бұл тәсіл график арқылы жоспарлы пайданы, әрі капитал айналымы кезінде шығын амасының ауытқуы бойынша кәсіпорынның икемділігін көрсетуге мүмкіндік береді. Бұл талдауда «өлі нүкте» (шығынды жабу үшін ең аз йналым) ме жоспарланған айналымның арасындағы «қабыспаушылықтың» зор мәні бар. Тек осының өзі ғана капитал айналымын жоспарлағанда кәсіпорынның еркін әрекет етуін көрсетедеі. Өтімділікті жабуды талдау (тиімділікті талдау варианты). Өндіріс шығындарын осы тұрғыдан қарастырғанда кәсіпорындар ақша жұмсайтындарға бөлінеді, бұған қатысты, мәселен, амортизация ығандары да жатады. Ақша жұмсауға сәйкес келетін құн қитсық сызығы нүктесінің, айналым қисық сызығы нүктесімен қиылысуы, өтімділікті сақтау үшін айналымның ең аз шамасын көрсетеді. Аз айналымды регрессивтік бөлу. Аталған тәсілмен капитал айналымының айлық өзгерісі жоспарлы пайданың мөлшеріне қандай шамада ықпал ететіндігін бақылауға мүмкіндік береді. Өзін өзі бақылау сұрақтары 1. Жоспарлаудың әдістеріне тоқталыңыз 2. Жоспарлаудың тиімді тұстары 3. Кадрларды басқару жүйесі Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 19 - Дәріс. Қызметтің мақсаттары мен сатыларын талдау Жоспары : 1.Менеджмент мақсаты ұғымы 2.Қызметтің мақсаты мен сатылары Менеджмент басқарудың мақсатына адамдардың еңбек белсенділігін ынта-ықыласы арқылы көтеріп, олардыңң тиімді жұмысының негізінде жетуді ұйғарады. Ғылымның бұл түрін білу барысында басқарудың мақсаттарын қою мен дәлелдеу үшін нақты білім және тәжірибелік дағды алуға болады, осы мақсаттарға жету жолында персоналдың күш-қуатын жинастыруға, ғылыми дәлелденген шешімдерді қабылдауға, кадрлар жұмысын жүйелеуге, кәсіпорындарды біртұтас жүйе түрінде басқаруға мүмкіндік береді. Әртүрлі ғылымдар секілді менеджменттің де теориясы болады, онда осы пәнге тән қасиеттер, міндеттер, категориялар, заңдылықтар, принциптер,әдістер,функциялар және өзінің ізденіс жолы қамтылады.Басқару адамдардың парасаттылық нысаналы іс-қызметінің көмегімен қоршаған әлемді бағындыру және тіртіпке келтіру жұмысынан тұратындығы бұрыннан белгілі. Менеджмент – басқарудың маңызды құрамдас бөлігі, оның пәні басқару үрдісіндегі әлеуметтік қатынастардан тұрады. Сөйтіп, менеджменттің ғылым ретінде айналыфсатын пәні басқару үрдісінідегі адамдардың арасындағы қалыптасатын қатынастар. Менеджментті кәсіпкерлік іс-қызметтің түрі деп қарастыруға да болады. Осы көзқарасқа қарай менеджментті алдын-ала белгіленген экономикалық нәтижеге жеті үшін адамдардың күш-қуатын нысаналы түрде шоғырландыруды ұйғаратын іс-қызметтің бір түрі деп түсінген дұрыс.Әр салада басқару іс-қызметтің жалпы қағидаларымен бірге өзіне тән ерекшелігі болады. Аграрлық сфераны алатын болсақ, онда басқару қатынастарының ерекшелігі ең алдымен оның іс-жұмысының көлеміне, сонымен бірге жұмыскерлердің санына қарай әрбір елдің экономикасының ірі салаларының бірі болып есептелетініне байланысты. Кәсіпорындар мен ұйымдардың іс-жұмысына өздерінің ықпалын тигізетін сыртқы факторлардың қатарына жататындардың бірін көрсетпесек те, келесілерді айтуға болады: халықтың төлем қабілеті бар сұранысты, өндірістің, тауарды сыртқа шығарудың және оны шеттен әкелудің, бәсекенің, табиғат пен ауа-райының демографияның жиі жағдайын. Сонымен қатар, бұл кәсіпорындардың және ұйымдардың іс-қимылы олардың қолындағы жердің, техниканың малдың, материалдық құралдардың және ақша қаржысының болуына ғана емес, сонымен бірге оларда ең алдымен жұмыс істейтін адамдардың барлығына байланысты. Менеджмент стратегиялық және тактикалық мақсаттарға оңтайлы жетуде әрбір кәсіпорындардың және олардың персоналдарын нысаналы және келісімді жұмысаен қамтамасыз ететін басқару іс-қызметіне ерекше түрінен тұрады. Ал басқару үрдісі белгілі мақсатқа жетуге бағытталған дәйекті түрдегі істің жиынтығының көрінісі. Мененджмент макро және микроэкономиканың негізгі қағидаларына негізделеді. Бірақ, бұл бірыңғай экономикалық пән болып табылмайды. Оның ғылым болып құрылуына айтарлықтай ролдә психология, педогогика, социология, кибернетика және математика атқарады. Онымен қатар, менеджменттің өзі маркетингті, коммерциялық іс-қызметті және басқару іс жұмысын жүргізумен байланысты басқа қолданбьалы пәндерді зерттеуге негіз болыптабылады. Басқару мен менеджментте бірдей категориялар пайдаланылады, бұларға жататын ұғымдар мынадай – «басқарудың объектісі мен субъектісің, «олардың арасындағы тура және кері байланысң, «басқару жүйесің, «қоршаған ортаң. Менеджмент пен басқарудың негізгі категорияларын кәсіпорындар мен ұйымдар деңгейінде қарастырғанда, олардың іс-жұмысының ерекшелігін және шаруашылық субъектілердің іс-қимылдарының жалпы міндеттерін ескерген жөн. Басқару объектісі – бұл бақарылатындардың барлығы, яғни сала, кәсіпорын, бөлімшелер және т.б. Менеджментте басқару объектісі ретінде әр уақытта белгілі бір мақсатқа жету үшін өздерінің іс-қызметтерін үйлестіретін және бағытталатын адамдар тобы қарастырылады. Басқару субъектісі – бұл басқарушылардың барлығы, яғни саланың, кәсіпорынның, бөлімшелердің басқару аппараты. Басқарудың объектісі мен субъектісінің арасында тура және кері байланыс болады. Тура байланыс – бұл басқару объектісіне субъектіден түсетін әмір (команда). Кері байланыс – бұл басқару субъектісіне объектіден әмірдің орындалғаны және оның жағдайы туралы түсетін ақпарат. Басқару объектісі мен субъектісінің жиынтығы тура және кері байланыстармен бірге басқару жүйесін құрайды.Басқару жүйесінде басқару объектісін басқарылылатын жүйелілік, ал субъектісін – басқаратын жүйелілік деп жиі айтылады. Басқару жүйесін бірқатар жалпы шарттары сипаттайды. Ең алдымен басқарылатын жүйеліліктің басқарушы жүйеліліктің ықпалымен өзінің параметрін (немесе қасиетін) өзгертетін қасиеті болып табылады. Бұл орайда басқарудың тиімділігі үшін критерийлер мен көрсеткіштер қажет, олардың ішінде басқару объектісінің іс-қызметінің маңызды паремтрін неғұрлым толық көрсететіндер (1 сурет).Басқарудың негізгі категорияларының өзара байланысы.Басқару субъектісі объектіге берілген мақсатқа сәйкес ықпалын жүргізеді. Бұл үшін басқарылатын жүйе бөлігі басқару объектісіне көрсетілген ықпалынан кейін оның жағдайы қандай екенін анық білуі керек. Мақсатқа анық бет бұру үшін басқару субъектісіне объектіге ықпал көрсетілгенше және көрсетілгеннен кейінгі жағдайлары бойвынша ақпарат түсіп отыруы қажет, басқаша айтқанда басқару жүйесінде тура және кері байланыс айқын түрде ұйымдастырылуы керек. Сонымен ақырында, басқарудың қайсы бір экономикалық жүйесі болса да, онда белгілі материалдық, еңбек, қаржы және басқа ресурстар болуы керек. Әрбір кәсіпорын қоршаған ортамен өзара әрекетте болады. Қоршаған орта – бұл осы кәсіпорынды қоршағанның барлығы: жеткізушілер мен сатып алушылар, бәсекелестік ұйымдар, мәдениет, саяси ахуал және т.б. Қоршаған орта қай ұйым болса да, оған кадрларды, еңбек қаруын, шикізатты, материалдарды және қуат таситындарды бере отырып, белсенді әсерін көрсетеді. Өз кезегінде кәсіпорын қоршаған ортаға тауарлар мен қызметті өңдіргенде және өткізгенде өзінің ықпалын тигізеді.Әдістемелік тәсіл менеджментке қатысты басқарудың мақсатына жетуге бағытталған іс-қызметті танып білудің белгілі жолын және әдістерін пайдаланғанды ұйғарады. Менеджментте неғұрлым көп тараған үрдістік тәсіл, яғни басқару ұйымының мақсатына жетуге бағытталған және басқару функциясының үзілмес өзара байланысқа негізделген іс-қызмет ретінде қарастырылады. Әртүрлі авторлар басқару функциясының әртүрлі санын ұсынады. Оңтайлы жиыны келесі функциялардан тұрады: жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, бақылау. Тұрақтандырусыз жағдай орын алғанда және сыртқы ортада қатал өзгерістер болғанда басқаруды ахуалды тәсіл іс жүзінде қолданылады. Ахуалды тәсілд басқарудың әртүрлі әдістерін таңдағанда жағдайға қарай анықтағанды ұйғарады. Ұйымды немесе қоршаған ортаны алсақ та, оларда көптеген факторлар болғандықтан, ұйымды басқарудың бірегей өте жақсы әдісі болмайды. Нақты жағдайда басқару әдісінің нағыз тиімдісі орын алып отырған ахуалға сәйкес болса. Ахуалды тәсіл басқару теориясына үлкен үлес қосты, өйткені онда орын алып отырған жағдайға қарай басқару ісіне орайлас ғылыми қағидаларды пайдалану туралы нақты ұсыныстар бар. Ахуалды тәсілдің негізін ұймның іс-қимылына ықпалын тигізетін негізгі ішкі және сыртқы факторларды анықтау құрайды. Жүйелік тәсіл бысшылардың ұйымды өзара тәуелді адам құрылым, міндет және технология сияқты элементтердің жиынтығынан тұратындығы және олардың сыртқы ортаның өзгермелі жағдайында әртүрлі мақсатқа жетуге болатындығы түрінде қарастырғанды ұйғарады. Жүйелі тәсіл – бұл басқару объектісін жүйе реітнде зерттеуге негізделген ғылыми танып білу және әлеуметтік тәжірибе әдістемелінің бағыты. Бұл тәсіл басқару объектісінің жағдлайына және серпіндігіне ықпалын тигізетін барлық негізгі факторларды ескере отырып жүргізетін кешенді зерттеуге негізделген. Басқарудағы жүйелі тәсілдің маңызды бір белгісі жүйелі талдау, ол күрделі басқару шешімді дайындауда және дәлелдеуде пайдаланылатын әдістемелік құралдардың жиынтығынан тұратындығының көрсетеді. Жүйелі талдау декомпозиция жүйесіне негізделген, яғни оны құрайтын элементтерге бөлуді, олардың әрқайсысын және өзара байланысын зерттеуді, осы элементтердің түгелдей жүйенің жай жағдайына және іс-қимылына көрсететін ықпалын анықтауды қажет етеді. Сөйтіп жүйелң талдаудың көмегі арқылы күрделі зерттеу объектісі оқып білуге қажетті қол жетерлік қарапайым элементтерден құралған жиынтықтан тұратындығы көрсетіледі. Жүйелі тәсілді және талдауды пайдаланудың сферасын кеңейту бағдарламалы – мақсатты басқаруды таратумен байланысты, ал оның мәні мақсатты айқын анықтаудан, қойылған мақсатқа кеңтайлы жетудің бағдарламасыне жасаудан, оны жүзеге асыру үшін қажетті ресурстарды бөлуден және бағдарламаны орывндау жұмысына басшылық ететін ұйымдарды қалыптастырудан тұрады. Бағдарламалы-мақсатты басқару түпкілікті мақсатты ашып, айқын қоюдан басталады. Мақсат әдеттігінше ойдағы тосатын ахуалды көрсетеді, бірақ басқару жүйесі белгілі бір уақыт кезеңінен кейін алдын-ала бекітіліп берілген ахуалдан және онымен осы тосатын ахуалды бірінен бірі алыстататын бірқатар проблемаларды щещкеннен кейін оған өтуі керек. Сөйтіп, жалпыланған үлгісі (моделі) мақсатты қою стратегиясынан жасала бастайды. Ал оынң біту кезеңі шешімнің балама варианттарын қарастырумен және шешімнің қорытынды вариантын таңдап алумен аяқталады. Осыдан кейін шешім қабылданады, бағдарламаны жасау кезеңі басталады. Бұл кезеңде стратегиялыққа мақсатқа жету өз алдына мақсаттың 2 түріне бөлінеді. Әрбір кезеңнің міндеті және оны шешудің басымдылықтары бөлініп көрсетіледі және оларды ресурстармен (материалдық, еңбек, қаржы) басқару ісі атқарылады. Бұл орайда әрбір кезеңдегі жұмыстың орындалуы негізгі нәтижемен көлеммен және уақытпен айқын анықталады. Бағдарламаны жасау стратегиясында өте маңызды болып табылатын басты мақсат бағытын сақтай отырып, аралықтағы кезеңдердің және шешімдірдің сабақтастығы және тұрақтылығын өнімді өткізудің түпкілікті нәтижесін тигізетін олардың ықпалын ашып көрсету және талдау арқылы істі қамтамасызету. Бағдарламаны жүзеге асырудың барлық кезеңдерін байланыстыру үшін «ағаш мақсаттары» (дерево целей) жасалуы керек. Бұл термин 60 жылдары менеджмент бойвынша жазылған әдебиеттерде пайдалана басталды. «Ағаш мақсаттары» термині 2 ұғымнан тұрады: «ағаш» - бұл графтар теориясында айқын жазылған және «мақсаттар» - оны басқаруда нақты мағынасы бар. «Ағаш мақсаттары» ұғымында «ағаш тамыры» бағдарламаның басты мақсатымен бірдей деп қаралады, бөліп шығарған бірінші сатыдағы төбе бірінші деңгейдегі мақсатқа сәйкес болса, келесі сатыдағы төбе екінші сатыдағы мақсатпен анықталады және с.с. «Ағаш мақсаттарының» төменгі салалрындағы мақсатын өте жоғары деңгейдің мақсаттарына жетудің әдістері мен құралдары деп қарастыру керек. Бұдан соң «ағаш мақсаттарының» көмегімен негізгі мақсатпен және басқа мақсаттар өзара үйлестіріліп, қатарлараы белгіленгеннен кейін, бағдарлама әдетінше барлық орындаушыларға міндеттелетін директивтік құжаттың фомасын алады. Қабылданған бағдарлама орындалуға беріледі. Бірақ оны жүзеге асыру үрдісінде басқаруда және қоршаған ортада өзгерістер тууы мүмкін, бағдарламаны қабылдаған уақытта бұлар мүмкін болмаған (немесе есепке алынбаған). Бақылаудың нәтижесі бойынша талдау жасалынады, оны жасаған уақытта алынған нәтижелер бағдарламаның негізгі мақсатымен (мақсаттарымен) салыстырылады, ауытқушылық болған жағдайда оның себебі анықталады. Біздің елде барлық деңгейдегі бағдарламалы-мақсатты басқару бойынша мәнді тәжірибе жинақталған. Бірақ, бағдарламаның кейбіреуі толық күйде және өз уақытында жүзеге аспаған. Бағдарлама тапсырмасының орындалмау себептерінің ішінде бақылаудың ойдағыдай ұйымдастырылмағанын, жауапкершіліктің төмен дәрежеде болуын және бағдарламаны жүзеге асыруға қатысатындарды тиісті ынталандырудың болмауын атап көрсетуге болады. Жүйелі тәсіл мен бағдарламалы-мақсатты басқару менеджмент әдістемелігінің іргелі қағидасы ретінде басқарудың заңдылығымен, принциптерімен, функцияларымен және әдісімен тығыз өзара байланыста болады. Басқаратын және басқарарылатын жүйелердің басқарудың объектісі мен субъектісінің салыстырмалық заңдылығы басқару сферасының басқару объектісінің талабына сәйкес екенін көрсетеді. Солай, 70 жылдары Қытайда байқалған эконгомиканың дамуындағы сапалы өзгерістер барлық атарбасының белгілі бір өзгеріске ұшырауын талап етті, бұл 1975 жылы жүзеге аса бастаған кешенді реформада өзінің көрінісін тапты. Осының нәтижесінде Қытайдың экономикасы мен оны басқару ғылыми-техникалық прогресстің талабына зерек болды, тұрақты дамудың тенденциясын алды, реттелетін нарықтық қатынастарға өту дағдарыссыз және сілкініссіз жүрді. Егер жалпы заңдылық басқаруға тұтас түрде тән болса, ал жеке заңдылық басқарудың бөлек жақтарын және жүйесін сипаттайды. Жеке заңдылыққа басқару функцияларывның өзгеру заңдылығын, басқару сатыларының санын оңтайлау заңдылығын басқару функцияларын шоғырландыру заңдылығын және бақылаудың өрістелу заңдылығын жатқызуға болады. Басқару функциялардың өзгеру заңдылығы басқарудың әртүрлі иерархиялық сталыраныда белгілі бір функциялардың артқанын және келесі кейбіреулерінің азайғанын көрсетеді. Басқару сатыларының санын оңтайлау заңдылығы басқарудың артық буындарын қысқартуды ұйғарды. Бұл оның дереулігін және икемділігін көтереді. Басқару функцияларын шоғырландыру заңдылығы басқарудың әрбір сатысы фһункцияның көбірек шоғырланғанына ұмтылады. Яғни, басқару персоналдың сандарының өсуіне және өсіруіне бұл заңдылықты барлық елдерде байқалатын бюрократтық аппарат санының өсуі туралы деректер көрнекі суреттейді. Бақылаудың өрістелу заңдылығы бағынғандардың саны мен және олардың мүмкіншілігінше тиімді басқару іс-қызметін, іс-әрекетін басшы жағынан бақылау арасындағы тәуелділікті көрсетеді. Бұл басшының қол астында 7-10 бағынған адамдар болса да оңтайлы депесептелінеді. Басқарудың жалпы және жеке заңдылықтары объективті сипатта болады және адамдардың басқару іс-қызметтерін үрдісінде жүзеге асады.Басқарудың принциптері – басқаруды ұйымдастыруға және оның құрылымына, жүйесіне қойылатын негізгі талаптары анықтайтын басшылықтың ережесі. Басқарудың заңдылығы сияқты оның принциптері де жеке және жалпы болып екіге бөлінеді. Басқарудың жалпы принциптері әмбебап сипатта болатындығымен және басқарудың барлық сферасы мен халық шаруашылығының барлық салаларына ықпалын тигізетіндігіменсипатталады. Басқарудың жалпы принциптеріне мақсаттылық, жоспарлылық, құзыреттілік, тәртіптілік,ынталандыру,иерархия№ Мақсаттылық принципі басқарудың бағдарламалы-мақсаттық мәнімен анықталады және әрбір кәсіпорын мен оның бөлімшелерінің алдына айқын мақсатты қойғандығын ұйғарады. Бұл орайда мақсат нақты, жетуге болатын және деректі анықталған шекті болуы керек, сонда ғана бұл оның орындауға персоналдың күшін жұмылдырады және оның жұмысына дұрыс мағына береді. Мақсаттылық принцип мақсаттарды қоюды ғана емес, онымен қатар олардың қажетті ресурстармен аралық қатынасына қатысты болғанын ұйғарады. Бұл орайда, мақсаттардың оларға жетуге қажетті басты ресурстармен байланысын қамтамасыз ету ғана емес, осы мақсаттарға жетуге кедергі жасайтын ең әлсіз буынға назарды аударған жөн.Басқарудың жоспарлау принципі де бағдарламалы-мақсатты басқарумен байланысты және іс-қимылдың бағдарламасын жасауды, оны жүзеге асыруды алдын-ала қарастырады. Құзыреттілік принцип пен жердің басқару объектісі бойынша білімнің болуынан немесе ең жоқ дегенде шешім қабылдаған уақытта маманның құзыретті консультациясын дұрыс ұғыну қабылетінен көрінеді. Құзыреттілік принцип басқарудың функциялары бойынша еңбектің жатық бөлінісімен байланысты.Басқарудың ажырамайтын принципі тәртіптілік, бұл басқарудың қандай жүйесі қай сатыда болса да сақталуы керек. Тәртіптілік басшының нұсқауын, лауазымды қызметтің міндеттерін, инструкцияларды, бұйрықтарды және басқа директивтік құжаттарды сөзсіз орындағанды ұйғарады. Ынталандыру принципі ең алдымен материалдық және моралдық стимулдарды пайдаланудың негізінде еңбекті іс-жұмысқа сылтауратуды ұйғарады. Материалдық ынталандыру жұммыскерлердің еңбек нәтижесіне қарасты жеке экономикалық мүдделігіне негізделсе, ол моралдық негізінен жұмыскерлерге психологиялық әсер көрсетудентұрады. Иерархия принципі басқару еңбектің тік бөлінісін көрсетеді, яғни басқарудың сатыларын бөлінуін және басқарудың төменгі сатылардың жоғарыдағыларға бағынғандығын көрсетеді.Менеджмент басқару үрдісінде адамдардың өзара қатынасын зерттейтін басқарудың маңызды бөлігі болып табылады. Менеджмент пен басқарудың негізгі категорияларының мазмұны бірдей болады: басқарудың субъектісі мен объектісі, тура және кері байланыс, басқару жүйесі,қоршаған орта. Менеджменттің әдістемелігі үрдістік, ахуалдық, жүйелі және бағдарламалы-мақсатты тәсілдерге негізделеді: Үрдістік тәсіл асқаруды негігі функциялардың Ұжоспарлау, ұйымдастыр, ынталандыру және бақылау үздіксіз өзара әрекетінің үрдісі ретінде қарастырғанды ұйғарады; Ахуалдық тәсіл басқаруды жай жағдайда қарай болғанын талапетеді; Жүйелі тәсіл саланы тұтас ретінде және әрбір кәсіпорынды толық жүйе ретінде қарауға және олардың іс-қимылының оңтайлы параметрін анықтауға мүмкіншілік береді; Бағдарламалы-мақсатты тәсіл мақсаттардың айқын анықталуын, олардың қатарларының лайықты болуын және дәйектілікпен жүруін күні бұрынескереді. Басқарудың заңдылығы – бұл басқару үрдісінде дұрыс байқалатын, қайталанып отыратын және әртүрлі элементтермен және құбылыстардың арасындағы мәнді өзарабайланыстар№ Басқарудың принциптері – бұл басқаруды ұйымдастыруға, оның құрылымына және жүйесіне қойылатсын негізгі талаптарды анықтайтын басшылықтың ережесі. Өзін өзі бақылау сұрақтары 1. Менеджменттің қызметтік реттелуі 2. Қызметтің мақсаттары мен міндеттері қандай ? 3. Қызметтік сатыларын атаңыз Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 7. Т.И. Есполов, Ж.Ж. Сулейменов. Менеджмент – Алматы, 2003 8. Веснин В.Р. основы менеджмента – М: Триада ЛТД, 1996 20 - Дәріс. Кадрларға қажетілікті жоспарлау негіздері Жоспары: 1.Кадрларға қажеттілікті жоспарлау 2.Кадрларды іріктеу, аттестаттау және орналастыруды жетілдіру Кадрларды іріктеу, кәсіби даярлау мен жоғарылатудың тиімді жүйесін іске асыру кадрларға қажеттілікті жоспарлаудың кешенді жүйесін жетілдіруді көздейді. Бұл бағыт қызметкерлердің әдеттегі жұмыстан шығуына және құқық қорғау органдарын жаңартулар мен жаңғырту шеңберінде талап етілетін мамандарға байланысты кадр ресурстарына ағымдағы қажеттілікті талдауды қамтитын болады. Кадрлар ресурсымен қамтамасыз етудің тиімді жүйесін құру мақсатында кадрларды жоспарлаудың және болжамдаудың қазіргі заманғы тәсілдері ескерілетін болады. Жыл сайын басым мамандықтардың тізбесі жасалып, кандидаттарды іздеу аясы, сондай-ақ алға қойылған міндеттерді іске асыруға органға қажет кадрларды даярлаудың бағыттылығы мен ұзақтығы айқындалатын болады. Жоспарлау кадр резервіне де қолданылады. Басшы кадрларға қажеттілікті ескере отырып, кадр резервінің лимитін және үміткерлердің біліктілігіне қойылатын талаптарды белгілеу қажет. Кадрларды бекіту мен мамандандыру басымдығын басшылыққа ала отырып, жеке құрамның ауысуы жоспарлы әрі мақсатты сипат алатын болады. Тағайындау лауазымға қойылатын талаптарға қатаң сәйкестікте және мансаптық өсудің барлық кезеңдерінен міндетті өтумен жүзеге асырылатын болады. Кадрларды тағайындау мен орналастыруды жүзеге асыратын тұлғалардың аталған процестерді іске асырудың уақтылығына, сапасына және ашықтығына жауапкершілігі елеулі артатын болады. Кадр әлеуетін біркелкі бөлу мақсатында басшы құрамды ротациялау мемлекеттік қызметтің жаңа моделіне ұқсас: деңгейаралық ("орталық – өңір", "өңір – орталық"), өңіраралық ("өңір – өңір"), сектораралық ("орталық – орталық") іске асырылатын болады. Осы мақсатта ротациялау тәртібімен тағайындалған қызметкерлер үшін тұрғын үйді жалдау ақысының мәселелері пысықталатын болады. Кадр әлеуетін қалыптастырудың басты аспектісі – объективті әрі ашық тәсілдерді пайдалана отырып, кадрларды іріктеудің, аттестаттау мен орналастырудың жаңа жүйесі болмақ. Осы мақсатта әрбір лауазым үшін: кадр резервін қалыптастыру кезінде – кандидаттың, аттестаттау кезінде қызметкердің белгіленген талаптарға кәсіби деңгейінің сәйкестігін бағалауға мүмкіндік беретін кәсіби құзыреттер моделі; нақты учаскедегі жұмыс тиімділігінің басты көрсеткіштері әзірленуі тиіс. Бұл параметрлер кадрларды орналастыру, кадр резервін қалыптастыру, көтермелеу мен еңбекақы төлеу кезінде басты критерийлер болмақ, сондай-ақ жұмыста төмен нәтижелер көрсетіп жүрген қызметкерлерді жыл сайынғы аттестаттаудан өткізуге негіз болады. Бұл тұрғыдан алғанда, біліктілік пен жұмыс тиімділігін бағалаудың объективті тәсілдерін әзірлеу мен енгізуге ерекше маңыз беріледі. Ол үшін ахуалдық міндеттер әзірленіп, психологиялық тесттер, сондай-ақ қызметтің әрбір учаскесінде жұмыс нәтижелілігінің критерийлері айқындалатын болады. Қызметкерлердің моральдық-имандылық қасиеттерін арттыруға деген маңызды қадам кандидаттарды іріктеу мен қызметкерлерді басшы лауазымдарға тағайындау кезінде полиграфологиялық рәсімдер енгізу болады. Осыған байланысты полиграфолог мамандарды оқыту, даярлау және аттестаттау жөніндегі, іріктеу, аттестаттау және қызметтік тергеу кезіндегі қолдану әдістемесіне бірыңғай тәсіл тұжырымдау, пайдаланылатын полиграфологиялық аппараттарды сертификаттаудан өткізу көзделеді. Басшы лауазымдарға тағайындаудың ашықтығын қамтамасыз ету үшін барлық бос лауазымдар мен оларды ауыстыруға кандидаттарға қойылатын талаптар ведомстволық ақпараттық-анықтамалық жүйелерде орналастырылатын болады. Кадр резервінде тұрған және белгіленген талаптарға сәйкес келетін әрбір қызметкер өзінің кандидатурасын қарауға өтінім бере алады. Бұл бәсекелестік аясын елеулі түрде кеңейтіп, өздерінің кәсіби біліктілігі деңгейіне сәйкес қызметкерлерге бос лауазымдарға орналасуға тең қолжетімділікті қамтамасыз етеді. Құқық қорғау органдарының басшылығын тағайындауды Қазақстан Республикасы Президентінің жанындағы Қазақстан Республикасы құқық қорғау органдарының кадр саясаты мәселелері жөніндегі арнайы комиссия қарайтын болады. Конкурстық іріктеудің негізі меритократия қағидаты болады, ол "бәсекеге қабілеттіліктің интегралдық көрсеткіші" жүйесін енгізу жолымен іске асырылады. Мысалға, бейінді білім, біліктілігін арттыру, жұмыс тәжірибесі, нақты кәсіби жетістіктері, наградалары, кәсіби біліктілігінің деңгейі белгілі бір цифрлы мәнге ие болады. Лауазымға қойылатын талаптарға байланысты бәсекеге қабілеттіліктің интегралдық көрсеткіші қызметкердің нақты жетістіктерімен бірге оның әлеуетін де айқындауға мүмкіндік береді. Әрбір қызметкер өзінің бәсекеге қабілеттілігінің интегралдық көрсеткішін бағалай алады және алынған бағадан шыға отырып қандай да бір лауазымға үміттенуге, өзінің мансаптық өсуін жоспарлауға, бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін алдына нақты бағдарлар қоюға мүмкіндік алады. Конкурстық комиссияның бос лауазымға орналасуға шешімі бәсекеге қабілеттіліктің интегралдық көрсеткіштеріне негізделетін болады, ал конкурстың нәтижелері мен әрбір қызметкердің көрсеткіштері органдардың ақпараттық-анықтамалық порталдарында жарияланатын болады. Өзін өзі бақылау сұрақтары 1. Кадрларға қажеттілікті жоспарлау негіздері қандай ? 2. Кадрларды іріктеу қалай жүзеге асырылады? 3. Кадрларды жұмысқа орналастыру тәртібі Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 7. Т.И. Есполов, Ж.Ж. Сулейменов. Менеджмент – Алматы, 2003 8. Веснин В.Р. основы менеджмента – М: Триада ЛТД, 1996 21 - Дәріс. Басқарудың негізгі деңгейлері Жоспары : 1.Кадрларды басқарудағы ғылыми әдіс – тәсіл 2.Басқарудың деңгейлері Нарықтық экономика, жаһандану жағдайында елімізде кез – келген өндірістің әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр. Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымдарды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсаттарға жеткіәзбей отыр. Мұның негізгі себептерінің ірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек. Тиімсіздігі белгілі, қазіргі жүйе айтарлықтай өзгерістерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі деңгейдегі басшы мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының негізін айтарлықтай біле бермейді, көбісінінің техникалық білімі бар болғандықтан, басқару жүйесін техниканы дамытуға қарай бағыттай береді. Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдени мәселелеріне, кәсіпорын персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен ұйымдастыруға немқұрайды қарайды. Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізгі проблемалардың бірі – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Өйткені персоналды басқаруды дұрыс ұйымдастыру арқылы ғана қазіргі таңда ұйым өз мақсатына жете алады. Оған дәлел адамдық қатынастар, адамдық ресурстарды басқару теориясына дейін компанияларда орын алған Ф. Тейлор теориясы. Ол өзінің кризистік кезеңде ғана пайдаға асатынын, сонымен қатар, адамды еш уақытта тек бір – ақ қажеттілік – жалақы жұмысқа итермелемейтіндігін дәлелдеді. Адамды әрине, қажеттілік алға сүйрейді. Бірақ, Тейлор ойлағандай ол тек – жоғары еңбекақы ғана болмау керек. Міне осы қажеттіліктерді еңбек тиімділігін көздеген қазіргі ұйымдар анықтап алуы қажет. Бір – ақ қажеттілікті ескеріп, оны ынталандыру нысанына айналдырған компания қысқа ғана мерзімдік нәтижеге жетуі мүмкін. Өзінің көздеген мақсатына жету үшін ұйым ұзақ мерзімді жоспар құру керек. Ұзақ мерзімді жоспар міндетті түрде қажеттілік жиынтықтарын талап етеді. Алға жылжуды мақсат тұтқан ұйым барлық жұмысшылардың қажеттілігін ескеру керек. Сонда ғана жұмысшылар барлық мүмкіндіктерін іске салады. Ол қажеттіліктерді атап айтатын болсақ, сенімге деген жұмысшылардың қажеттілігі, жақсы жұмыс жағдайы, қауіпсіздік жағдайы, зейнетақымен қамту т. б. Негізгі осындай қажеттіліктерді қамту арқылы ұйым алға жылжуды өзіне қамтамасыз етеді. Осы құпияны дұрыс ашқан АҚШ, Жапония секілді дамыған елдер компаниялары қазіргі таңда жұмысшылар қажеттілігін дұрыс меңгеру үшін әр түрлі шараларды қолдануда. Кейінгі 20 – 30 жылдардың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды. Бұрын маман бұл салада қызметкердің іс қағаздарымен инструктормен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылықтары мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр: — басқару жүйесі мен кәсіпорынның қарым – қатынастары түбегейлі өзгерді; — персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды; — басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса, ой – пікірдің селсоқтығына, артқа сүйенушілік сана – сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді. Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персоналды менеджменттің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып отыр. Сонымен қатар магистрлық жұмыста айтылатын басты мәселе қазіргі жаһандану мәселесі. Жаһандану қазіргі таңда барлық қоғам үшін алдыңғы орында тұр. Көптеген елдер осы жаһанданудан қорықса да, біразы қолдап отыр. Қазақстан Республикасында да осы “жаһандану” мәселесіне байланысты көптеген пікірлер қалыптасуда. Сонымен қатар басқару саласы да жаһандану процесінен тыс қалмады. Көптеген дамыған елдерде өзінің персоналды басқару стилі қалыптасқан. Атап айтатын болсақ, АҚШ, Жапония, Германия. Олар қазіргі таңда персоналмен тиімді жұмыс істеудің көптеген әдістерін ойлап табуда. Сол секілді біздің еліміз Қазақстан Республикасында да адамдарды басқару негізі қалыптасуда. Бірақ бізде әлі де болса, ол өзінің бұрынғы қалпын сақтап қалуда. Елімізде көптеп шетел компаниялары ашылып, басшылар өзінің елдерінің басшылық стилін енгізуде. Бұл мәселе біздің елде әлі де бір персоналды басқару стилі қалыптаспаған деген сөз. Жоғарыдағы анықтамаларға салыстырмалы зерттеу әдісі арқылы қол жеткізуге болады. Әрине, қазір көптеген осы персоналды басқару мәселесіне байланысты конкурстар ұйымдастырылуда, бірақ олар дамыған елдердің талаптарымен бірдей талапқа ие. Мысалы, АҚШ – тың персоналды басқару үлгісінде. Қазақстан Республикасындағы компаниялар, ұйымдар қазір Жапонияның дәстүрлі басқару стилі мен АҚШ – тың персоналды басқару стилін аралас қолдануда. Осы магистрлық жұмыстың мақсаты – шетел тәжірибесін аша отырып, Қазақстандағы жаһандану жағдайындағы персоналды басқарудың орнын көрсету. Осы мақсаттармен бірге туындаған басты міндеттер төмендегідей: — Персоналды басқарудың өткені мен бүгініне шолу жасау. — Әр түрлі елдердегі персоналды басқаруға социологиялық талдау жасау. — Шетелдік тәжірибенің Қазақстандағы персоналды басқаруда қолдану мәселелерін зерттеу. — Қазақстан Республикасындағы персоналды басқару бағыттарын анықтау. Магистрлық жұмыстың зерттеу объектісі – Қазақстан Республикасындағы ұйымдардағы жұмысшы, персонал, осы жұмысшылардың біріккен еңбек ұжымы. Зерттеу пәні – персоналды басқару саласындағы әлеуметтік қарым– қатынас; Ол басшы мен бағынушы арасындағы қарым – қатынас, басқару іс — әрекеті процесіндегі жұмысшылардың өзара қарым – қатынасы. Магистрлық жұмыстың ұсынысы – жаһандану жағдайындағы персоналды басқару сипатын игеріп, Қазақстан Республикасындағы үлкенді, кішілі ұйымдар дамыған, алдыңғы қатардағы елдердің ұйымдарының персоналды басқару стилін өзіміздің отандық ұйымдарға енгізу. Ол үшін біз ең алдымен біліктілігі жоғары мамандардың қатарын көбейтіп, арнайы осы сала бойынша кадрларды дайындауымыз керек. Ол мамандар – басқару бойынша әр саладағы менеджер. Қазақстан Республикасындағы дамыған, дамып келе жатқан компаниялар тиімді басқару үлгісін таңдау үшін өзіміздің әдеп – ғұрпымызды ескере отырып, әлемде жақсы нәтижеге жетіп отырған елдердің алдыңғы қатарлы компанияларының персоналды басқару стилін қолдануымыз керек.
жүктеу/скачать 0,7 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|