1 Дәріс. «Hr және тайм-менеджмент» негізгі түсінігі Жоспары: «Hr және тайм-менеджмент» ұғымы «Hr және тайм-менеджмент» негіздері
XX ғасырдың 20-жылдарындағы менеджмент принциптері
жүктеу/скачать 0,7 Mb.
|
«HR және тайм-менеджмент» ДӘРІСТЕР
ҚСХҚЕС, HR презент, HR презент, umk po obu, umk po obu, ҚСХҚЕС, ҚСХҚЕС, «HR және тайм-менеджмент» ДӘРІСТЕР
- Бұл бет үшін навигация:
- 1. мінез - құлықтық мектеп, 2. сандық амал, 3. жүйелік амал, 4. ситуациялық
- Өзін өзі бақылау сұрақтары
- 5 - Дәріс. Басқарудың ұйымдастыру контексті және кадрларды басқару Жоспары : Басқару ұғымы, жүйесі Кадрларды басқару
- Ұйымдастыру.
- Технологиялық факторлар.
- Әлеуметтік мінез-құлық факторлары.
- Ішкі ортаны бағалау және талдау
- Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1.«Проктер энд Гембел» корпорациясының басқару деңгейлерін талдау 2.«Тенғыз Шевройл» корпорация бейнесінің мәдениеті Әдебиеттер
- 6 - Дәріс. Кадрлық қызмет және оның міндеттері Жоспары: 1.Кадрлық саясат 2.Кадрлық қызмет құрылымы
- Кадрлық саясаттың негізгі басымдықтары
- 7 - Дәріс. Басқарудың ұйымдық-өкімдік әдістері және кадрлық құрамды қалыптастыру Жоспары: 1.Ұйымдық басқару 2.Кадрлық құрамды қалыптастыру
- Матрицалық құрлым екі құрлымды – линиялық функционалдық және бағдарламалық – мақсаттық құрлымдарды үйлестіру жолмен ұйымдастырылады.
XX ғасырдың 20-жылдарындағы менеджмент принциптері Принциптер Принциптердің мазмұны Еңбек бөлісу Жұмыскер күшін тиімді пайдалануға қажетті жұмыстарды мамандандыру Өкілділік және жауапкершілік Жұмысты орындау үшін жауапкершілікті анықтайтын өкілдікті әрбір жұмысшыға бөліп беру Тәртіп
Жұмысшылар өздері және бастықтардың арасындағы келісімдердегі шарттарға бағынулары керек, ал менеджерлер тәртіп бұзушыларға әділ шаралар қолдануға міндетті Дара басшылық Қызметкер бұйрықты тікелей өз бастығынан алады және тек соның алдында есеп береді Әрекеттің бірлігі Бірыңғай мақсаты бар барлық әрекеттер топтарға біріктіріліп және бір жоспармен жүзеге асырылуы керек Мүдделердің бағыныштылығы Жеке адамдардың мүддесінен ұйым мүддесінің артықшылығы бар Персоналға сыйлық беру Өз еңбегі үшін қызметкерлердің әділ сыйлық алуы керек Орталықтандыру Басқарушы – орталығы бар ұйымдағы табиғи тәртіп. Орталықтандыру мен орталықтанбау арасындағы арақатынастар дұрыс болғанда ең қолайлы нәтижеге қол жетеді. Скалярлық (лат. – саты басқыштары) тізбек рет Бүкіл бұйрықтарды беретін және барлық иерархия (гр. – қызмет сатысы) деңгейіндегі коммуникацияны жүзеге асыратын команданын үздіксіз тізбегі Рет
Әрбір қызметкер үшін жұмыс орны және әрбір қызметкер өз жұмыс орнында болуы шарт Әділеттілік Скалярлық тізбектің барлық деңгейінде бекітілген ережелер мен келісімдер әділ жүзеге асырулары керек Қызметкерлердің тұрақтылығы Қызметкерлерді өз ұйымына берілгендікке және ұзақ мерзімді жұмыс істеуге тәрбиелеу, өткені қызметкерлердің тұрақсыздығы жұмыстың тиімділігін төмендетеді Ынта
Өзіне берілген өкілділік шеңберінде және жұмысты орындағанда өзінің белсенділігін көрсеткен қызметкерлерді мадақтайды Корпоративтік (корпоративке тәнді) батылдық Қызметкерлері мен ұйымның мүдделерінің үндестігіне күш салу бірлігін (күштің бірлігі) қамтамасыз етеді менеджменттің принциптерін қалыптастырды (1-кесте). Социалистік шаруашылық жүйеге байланысты ғылыми басқару идеясы өз уақытында дамымады деуге болмайды. 1965-1966 жылғы экономикалық реформадан кейін еңбекті ғылыми ұйымдастыру тіпті науқанға айналып кетті. Соның салдарынан әрбір мекемеде еңбекті ғылыми ұйымдастыру бөлімдері, ол бөлімде өз инженерлері мен ұйымдастырушылары болды. Өндіріс құралдарын және материал ресурстарын, жұмыс уақытын, қызметкерлердің кәсіби машықтығын және білімін неғұрлым тиімді пайдалану үшін қажетті жағдайларды қамтамасыз ететін шаралар жүйесін еңбекті ғылыми ұйымдастыру деп атады. Кәсіпорындарындағы еңбекті ұйымдастыру еңбекті ғылыми ұйымдастыру тізбегінің бір бөлімі деп танылды. Еңбек өлшемін белгілеу мен оны төлеу, еңбекті материалдық ынталандыру, еңбекті ұйымдық-техникалық тұрғыдан тәртіптеу, жұмыскерлерді оқыту, еңбектің санитарлық-гигиеналық жағдайларын қамтамасыз ету кәсіпорында еңбекті ұйымдастырудың аса маңызды міндетіне айналды. Еңбекті ұйымдастыру неғұрлым көп пайда тауып, еңбек өнімділігін ұдайы арттыруға бағытталды. Рынок жағдайында еңбекті ұйымдастырудың аса маңызды белгісі — еңбекке деген жаңа ынтаны дамыту. Олай болса, жаңа кәсіпкерлер мен менеджерлеріміз еңбекті ұйымдастырудың ғылыми негіздерін оқып, үйреніп, өздерінің күнделік әрекеттерінде қолданып отырғандары дұрыс. ХІХ-ғасырдың соңынан ХХ-ғасырдың ортасына дейін басқару саласындағы ғылыми зерттеулер, негізгі ұш бағытта жүргізілді: 1. ғылыми менеджмент (1885-1920 жылдар), 2. Классикалық мектеп (1920-1930 жылдар), 3. адамдар қатыстары мектебі (1930-1950 жылдар). Ал ХХ-ғасырдың ортасынан бастап зерттеулер бес бағытта жүргізіле бастады: 1. мінез - құлықтық мектеп, 2. сандық амал, 3. жүйелік амал, 4. ситуациялық (фр. — жағдайлық) амал, 5. жаңа амалдар. Басқару эволюциясына мұндай жан-жақты амалдар рыноктық - кәсіпкерлік құрылымдардың соғыстан кейінгі экономикада белсенді қалыптасуына байланысты болды. Өндірісте тұтыну тауарлары мен қызмет көрсетудің өсуі осыған дейін кездеспеген шағын рыноктар мен ерекше талаптары бар тұтынушыларға бағытталды. Ал мұндай жаңа бағыт орта және шағын ұйымдардың қаулап өсуіне әкеліп соқты. Кәсіпорындар өте күрделі өзара байланыс пен тәуелділікке және, сол сияқты, ірі корпорациялар толығымен монополияланған менеджментке тап болды. Міне, осыған байланысты қажеттіліктен туатын ғылыми зерттеулер "ғылыми менеджмент", "классикалық", "адамгершілік" және "мінез - құлықтық", сол сияқты "сандық амал" шеңберлерінде жүргізілді. Жаңа ұйымдарға сыртқы ортаның құбылыстарына жылдам және икемді бейімделу мүмкіндігін туғызатын басқару жүйесін қажет етті. Менеджментке жаңа көзқарастың қажеттілігін өзара бәсекелестік шиеленісте көптеген корпорациялар бастарынан кешірді. Оларға, бір жағынан, қабылданған шешімдерді өте қолайлыландыратын жағдайлар туғызатын, екінші жағынан, корпорациялардың барлық құрылымдары арасындағы ұйымдастырушылық қатыстарды сақтап қала алатын әдістер қажет болды. Белгілі бір жағдайда бұл қажеттілікті жүйелік және ситуациялық амалдарға негізделген жаңа зерттеулер қанағаттандыра алатын. Жүйелік амал, өз атынан белгілі болғандай, басқарушылардан ұйымның қызметіне әсерін тигізетін мақсатына, ішкі және сыртқы факторлардың пайда болуының біртұтастығына басым көңіл аударуларын талап етеді. Ал ситуациялық көзқараста уақыттың бір кезеңінде ұйымның жұмысына әсерін тигізетін басқарушылық мәселелер нақтылы жағдайды және факторларды зерттеп, талдауға сүйеніп қабылданады. Жүйелік амал көптеген ғылыми бағыттардың басын қосты. Бұл көзқарастың негізін ұйымның қызмет атқару процесінде кездесетін нақтылы жағдайлар құрайды. Жағдайды басқару нақтылы жағдайда пайда болған өзара байланыстан туған, ең басты ауыспалы жағдайды іріктеп алу арқылы жүзеге асырылады. Ситуациялық ауыспалылықтың кұрамы мен мағынасы ұйымның өзіне және оларды қоршаған ортада белгілі бір сипаты және ерекшелігі бар жүйе арқылы алдын-ала анықталады. Менеджменттің ғылыми іргетасы жаңа білімдермен толықтырылуда. Шамамен 80-ші жылдардың ортасында ұйымдастыру мәдениеті мен инновациялық менеджмент мәселелеріне ерекше көңіл аударылды, ал 90-шы жылдары қазіргі ұйымдар өздерінің келешектегі үмітіне байланыстырылған лидерлік (ағл. — жетекші, бастаушы) теориясын зерттеу бірінші орынға шықты. Ұйымдардағы адамдардың мінез-құлық белсенділігін арттыру жолдарын үйренуге бағытталған мінез-құлықтық ғылым саласын зерттеуге ерекше мән берілді. Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1. Менеджменттің ғылыми негізін салушылар
Басқару ұғымы, жүйесі Кадрларды басқару Басқару – адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтің мән мазмұнын айқындау үшін оның анықтамасынан бастайық. Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде мақсатты жүйелі ықпал ету. Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігін көрсетеді. «Мақсаттылық» анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді. Оның үстіне мақсат қою да басқару міндеті. «Жүйелілік» анықтамасы дүркін-дүркін емес, жүйелі, үздіксіз жүзеге асыру қажеттігін көрсетеді. Әрекеттің осындай міндетті бірізділігін басқару процесі деп атайды. Әр түрлі деңгейде басқару прцестерінің күрделілігіне және алуан түрлілігіне қарамастан, Д. Н. Бобрышев осы категорияға – басқару процесіне біршама жалпылама анықтама береді. Басқару процесі – бұл шешімді шығаруды, қабылдауды, қабылданған шешімнің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын үйлестіруді, қабылданған шешімнің орындалу барысын бақылауды бірізділікпен жүзеге асыру (1 схема). Бұл анықтама басқару әрекетінің мазмұнын да ашады. Басқару процестерін басқарудың көптеген жүйелері мен салаларында жүзеге асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, колхоздар мен тасымалдау орындарында, құрылыс пен жоғары оқу орындарында. Яғни, адамдар еңбек ететін ұжымның барлығында белгілі бір мақсатқа жету үшін басқару қызметі бірінші кезектегі міндет болып саналады. Басқару процесі мемлекеттік деңгейде де, шаруашылық ұйымында да бірдей жүргізіледі. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол бір мақсатты көздейді, әрине, мұндай жағдайда көбінесе «Стратегиялық басқару», «жедел басқару» секілді терминдерді пайдаланады. Бірақ мұнда басқару мазмұны өзгермейді. Басқару функциясы – басқару қызметінің нақты түрі, оны жүзеге асыру үшін арнайы амалдар мен әдістер, сондай-ақ тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады. Әрбір басқару функциясы процесс болып саналады, өйткені, бұлар да өзара байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару функциясы барлық функцияның жалпы жиынтығы. Функция – көпмәнді термин. Философияда бұл екі объектінің (топтың) қарым-қатынасы, онда біреуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне түрткі болады, социологияда – белгілі бір әлеуметтік институт немесе жеке әлеуметтік процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажетін орындайды. Функция – бұл сонымен қоса әрекет, міндет, жұмыс. Бұл мағынада функция ұғымы басқару функциясының категориясын анықтаған кезде басқару теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа функциялардан - өндірістік, әлеуметтік т. б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады. Басқару функциясының өзіндік өзгешелігі, ерекше мазмұны болады, әрі дербес жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез келген басқару саласындағы адамдар қызметіне теңдестіруге болады. Шындығында, кез келген салада басқару үшін шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру, оның орындалу барысын үйлестіру, орындалу нәтижесінбақылау жәнеде осы деректердің негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау қажет.Басқарудың барлық функциясы бір-біріне тығыз байланысты, сонымен қоса, олар бір-бірімен сіңісіп кетеді. Жоғарыда атап көрсетілгендей, басқару функциясына деген көзқарас және олардың жіктелуі алуан түрлі. «Менеджмент негіздері» кітабының авторлары (М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) басқару қызметінің елеулі түрлерін шағын категорияларға бөледі. Мұның өзін қазіргі кезде барлық ұйымдарға қолдануға болады. Авторлардың пікірінше, басқару процесі олардың өзара байланысты функцияларынан: жоспарлаудан, ұйымдастырудан, мотивация және бақылаудан тұрады. Жоспарлау. Ұйымдастыру. Мотивация. Бақылау Алдыңғы тараудан бізге басқару процесінің төрт функциясы белгілі: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешім қабылдау процестерімен байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын қарастыралық. Жоспарлау барлық басқару функциясының ішіндегі ең елеулісі болып саналады. Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады, сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады. Ұйымдастыру. Ұйымдастыру – демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшін конструкциялауға қажетті көптеген элементтер болады. Мотивация. Егер кімде кім ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда тіптен ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген құрылымның ешқандай мәні болмайды. Сондықтан да мотивацияның міндеті сол, ұйым мүшелері өздеріне бекітілген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау. Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты ұйым өзінің бастапқы, басшы белгілеген бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан да басшының міндеті, ұйымға елеулі зиян келмей тұрғанда алғашқы белгіленген жоспардың өзгеру себебін тауып, анықтау болуы тиіс. Бақылау – бұл ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процесі. Басқарудың бастапқы пункті – басқаруды қалыптастыру және мақсатты таңдау болып саналады. Мақсаткерлік – басқару жүйесінің басты қасиетінің бірі. Басқару мақсаты – басқару жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті нәтижесінде орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс істеуі. Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі кейбір мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік, мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организміндегі барлық рефлекстерді қарастыра келіп, И. П. Павлов былай деп жазды: мақсат рефлексінің маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсысымыздағы өмірлік энергияның негізгі формасы. Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не ресурстардың жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның мүмкіндігіне нұқсан келтіру қолайсыз жағдайға, баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді. Басшы мақсатты айқындағаннан кейін стратегиялық жоспарлау процесінің диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі) бойынша зерттейді. Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау. Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға кездейсоқ қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді. Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау. Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды. Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын ескерту уақытна және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді. Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы. Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа мүмкіндіктер беруі мүмкін. Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік және сауда келісімдерін қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге тұрақты және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият қадағалауы тиіс. Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық сыртқы орта тұрақты талдау объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі, оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі бұйымдардың өмірлік циклына нарыққа енудің жеңілдігі, халық табысының бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық факторларды талдау басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер бойынша фирма позициясын нығайтуға мүмкіндік береді. Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді. Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді. Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет. Бәсеке факторлары. Бәсекелесушілерді талдауға төрт диагностикалық элемент қатысады: бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу. Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің рөлі, менеджерлердің әлеуметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор, проблеманы туғызады. Корпорацияның өзі де, әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай бейімделіп отыруы тиіс. Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады. Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс. Ішкі ортаны бағалау және талдау Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды. Өзін өзі бақылау сұрақтары: 1.«Проктер энд Гембел» корпорациясының басқару деңгейлерін талдау 2.«Тенғыз Шевройл» корпорация бейнесінің мәдениеті Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 6 - Дәріс. Кадрлық қызмет және оның міндеттері Жоспары: 1.Кадрлық саясат 2.Кадрлық қызмет құрылымы Компанияның кадрлық саясаты адами қорларды басқару және қызметкерлер құрамын әлеуметтік қолдау саласында Компаниялар тобы жанындағы барлық ұйымдарға арналған бірыңғай саясатты анықтайды. Кадрлық саясаттың негізгі басымдықтары Компанияның әр еңбеккері – жоғарғы оқу орнының түлегі немесе жұмыс тәжірибесіне ие маман – қаржы, менеджмент және маркетинг сияқты бизнестің үш бағытында түсінігі бар, ақпараттық технологияларды пайдаланумен ең озат деген жабдықта және ең замануи деген өндірісте жұмыс дағдыларын тұрақты түрде иеленуге әрқашан дайын білікті адам. Компанияның қызметкерлер құрамын оқытуға және дамытуға арналған инвестициялар стратегиялық мақсаттарға қол жеткізудің қажеттіліктеріне сәйкес болуы тиіс. Компания оқудан өткен төменгі өндірістік тізбектерде және практикалық жұмыс тәжірибесіне ие еңбеккерлердің қызметтік өсімі мен дамуын қамтамасыз етуге ұмтылады. Білімдерді және тәжірибелерді жинау қолжетімдігінің, білімдерді өзекті жағдайда қолдауда еңбеккерлерді ынталандыру және алмастыру жағдайында ақпаратты беру жүйесіне ие және ол дамуда. Компания басында тәлімгерлік жақсы дамып келеді: еңбеккерлер өз дағдылары мен білімдерімен әріптестерін үйретіп, бөлісуде. Компания қызметкерлер құрамын бағалаудың қазіргі заманға сай, әділ әрі кешенді әдістемелерін пайдалана отырып, еңбек төлемінің жоғарғы деңгейіне және жұмыстың жоғары нәтижелілігін көрсеткен еңбеккерлерді негізгі қызметтерге жылжытуға болысады. Компания жеке жұмыстың тиімділігін арттыруға ұмтылып қана қоймай, бұнымен қатар қызметкерлер құрамы қызметінің жалпы нәтижесі үшін корпоративтік жауапкершіліктің жүйесін де құрып отыр. Компания өз еңбеккерлері инновациялық технологиялық бағыттың қозғалтқышы болуына ұмтылады. Компания Қазақстанның озат ұйымдарының бірі болуына бағытталған жалпы міндетті жүзеге асыратын ниеттестердің ұйымдасқан тобы арқасында үздік ұйым атануға ұмтылады. Кадрлық қызмет және құжаттық қамсыздандыру бөлімінің құрылымы 
Бастамалар Еңбеккерді еңбек өнімділігін арттыруға ынталандыратын еңбек төлемі мен ПӘК атқару дәрежесі арасындағы нақты және тікелей өзара байланысты орнататын еңбеккерлер біліктілігінің, құзыреттілігінің және еңбек нәтижелілігінің деңгейіне негізделген сыйақы берудің уәждемелі және мөлдір жүйесін қарастыратын еңбеккерлердің еңбегін ынталандыру жүйесін әзірлеу және енгізу. Еңбек ұжымдары арасында тиімді ақпараттық-түсіндіру жұмысын ұйымдастыру: - еңбек өнімділігін арттыруға ынталандыру жүйесі бойынша; - өндіріс сапасын арттыру бойынша; - өндіріс және инвестициялық қызметті үлгілендіру бойынша; - кәсіпорындар еңбеккерлерімен қауіпсіздік және еңбекті қорғау ережелерін сақтау бойынша. Әлеуметтік-еңбек қарым-қатынастарының деңгейін тұрақты арттыруды және сапасын жақсартуды қамтамасыз ету.
3.Кадрлық қызмет және құжаттық қамсыздандыру бөлімінің құрылымын сипаттаңыз Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 7 - Дәріс. Басқарудың ұйымдық-өкімдік әдістері және кадрлық құрамды қалыптастыру Жоспары: 1.Ұйымдық басқару 2.Кадрлық құрамды қалыптастыру Еңбекті мамандандыру мен бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін едәуір арттыратындығы белгілі. Әркім өз міндетін айқын түсініп, қоян – қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны сөзсіз. Ұйымдастыру функциясының міндеті, еңбек әрекеті элементтері мен олардың өзара әрекет ету тәртіп арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегі әрбір жұмыскерлердің орны мен ролін белгілеу, оларды бөлімшелер мен звеноларға орналастыру, бұлардың бірлескен әрекетін мұқият ұйымдастыру, аппараттағылардың барлығының жекелеген қызметшілері мен жұмыскерлердің іс - әрекетін бейнелейтін құжаттар әзірлеу арқылы жоспарда көрсетілген шаралар мен өндірістік процестердің мүлтіксіз жүзеге асырылуын қамтамасыз етуі. Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі алты принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллелдік, дәлділік, үздіксіз және ырғақтылық. Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен іс – қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық, биологиялық, психологиялық және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін бірігуге, бірлескен әрекет етуге мәжбүр болады. Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үщін тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік береді. Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш – жігерін өнімді, әрі тиімді бөлетін, бағыттайты, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып, жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым ».Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар, тұжырымдар болуы мүмкін. Классикалық теория өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды мынадай ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметтері мен түрлерін айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс – әрекет ауқымын есептеу; құрлымдық бөлімшелер қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау. Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы жұмыскерлердің әлеуметтік ролін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс – қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды. Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрлымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрлымды басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механзм ретінде қарастыру болып саналады. Ситуациялық көзқарастың мәні сол, басқару құрлымын құрудың ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты факторлерге сүйенуі тиіс. Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір – біріне қарай бөлінуінің жетілдірілумен, бұйрық беру тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс – тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай таңдауымен сипатталады. Бюрокраеттық құрлымның кемшілігі – стандартты ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай – ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс – қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым – қатынасында да пайда болуы мүмкін. Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отандық және шет елдік көп жылғы басқару практикасында оны құрудың ұйымдық принцптерін басшылыққа алу қажет.Басқарудың ұйымдық құрлымын қалптастырғанда мына төмендегілер қолданылады. Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принцпінің тұтастығы. Бұл қосарлы бағыныштылық және қарама – қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды.Әрбір звенода тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның өзінен шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір мезетте ойдағыдай басқара алмайды.Сызықтық және функционалдық басшылықтың аралығындағы дәл шекараны анықтау принцпі. Сызықтық басшылық өндіріс өнімдерін басқарды жүзеге асыруы, ал функционалдық – сызықтық басшылыққа жәрдем көрсетуі, оны қажетті ақпараттармен, ұсыныстармен т.б. жабдықтауы тиіс. Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын бағынышты адамдар санын, яғни басқара алу нормасын дұрыс анықтау қажет. Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа бөлімшелердің функциясына басшылықтың барлық деңгейінде араласпауы тиіс. Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір санының қалыптасуымен көрінеді. Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана қолайлы шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды. Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың ұйымдық құрылымы ішкі және сыртқы орта өзгерістерін ең аз шығынмен сезінуі, яғни өз бетінше бейімделу қасиеті болуы тиіс. Жоғарыда аталған принциптермен қоса, басқару құрылымын жасауға ішкі және сыртқы факторлар да ықпал етеді. Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және басқару жүйелері жекелей тиімді басқару үшін қажетті жағдай болып саналады. Құрылым ұйымдағы байланыстырушы звено (буын) болып саналады, жоспарлаудың формалары мен ұйымдастырылуына, жұмысты бөлу және оны үйлестіру әдістеріне ықпал етеді, әрбір басқару звеносының, әрбір бөлімшенің, өз жұмысын қалай істейтіндігін өлшеуге (салыстыруға) мүмкіндік береді. Құрылым белгілі бір дәрежеде басқару технологиясын да алдын ала айқындайды, ақпарат айналымының жолына және басқаруда техникаларды пайдалану әдістеріне ықпал етеді, кадрларды іріктеу мен орналастыру жөнінде міндеттер қояды. Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрлымының айырмашылығына қарамастан, әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің – линиялық және функционалдық типтердің үйлесімі болып табылады. Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөліміне жоғары орындағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, тек сонда ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады. Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық басшылардың жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды. Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші – басқару шешімдерін жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау – өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. құрыла бастады. Бұл басқару функциялары. Екінші бағыт – өндірістік процесстерінің күрделене түсуі, оларды жекелеген сатыларға бөлуді қажет етті. Егер өндіріс процессінің құрам бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы өндірістер, сынау және пайдалану. Әдебиеттерде кейде құрлымның тағы бір типі – линиялық штабтық типі болатындығын көрсетеді. Бұл онша дәл емес. Егер мақсатқа сай басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрлымда ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми – зерттеу, жобалау, конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне ықпал етеді. Матрицалық құрлым екі құрлымды – линиялық функционалдық және бағдарламалық – мақсаттық құрлымдарды үйлестіру жолмен ұйымдастырылады. Бірінші құрылымға сәйкес ұйымдағы жекелеген қызмет салалары, ғылыми – зертеу, конструкторлық іздестіру, тәжірбиелік қндіріс, сынау т.б. бойынша басқару ісі құрылады. Линиялық құрылымдағы басқару қарым – қатынасы тікелей байланыс түрінде қалыптасады. Екіншісі құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады. Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы тағайындалады. Бағдарлама басшысы – бұл типтегі басшы. Ол бір проблема бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді. Оның мақсаты – ұйым ішіндегі кедегілерді жеңу, линиялық құрылым элементтеріндегі туындайтын мүдде қайшылықтарын жою. жүктеу/скачать 0,7 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|